Synchronous Case Study

ניתוח אירוע סינכרוני בפיתוח מקצועי של עובדי הוראה (עו"ה)

ניתוח אירוע סינכרוני (״מתגלגל״), הוא ניתוח אירוע online, המנותח בזמן התרחשותו. חשיבות התזמון משפיעה על מידת ההשפעה של המנהיג על פי עקרונות המנהיגות הסינכרונית Synchronous Leadership. 

בשונה מניתוח אירוע שהסתיים כמו בתחקיר אירוע, המטרה היא למידה והפקת לקחים לפעם הבאה. בניתוח אירוע סינכרוני מוצגת, דילמה מנהיגותית אמיתית, המתרחשת בזמן אמת. המנהיג מפעיל שיקול דעת בבחירת הפתרונות ומדווח לקבוצה על המשמעויות. הלמידה היא מיידית, אמיתית, מחוברת לשטח ואינה דורשת סימולציה. היישום המיידי בשטח מייצר למידה משמעותית: רלוונטית, מעורבת ובעלת ערך ללומד ולקבוצה.

ניתוח אירוע סינכרוני דורש מיומנויות הנחייה גבוהות מכיוון שלמנחה אין שליטה על נתוני האירוע (הוא יכול להשפיע על הבחירה במידה וישנם מגוון אירועים במקביל), ואינו שולט על התוצאות.

למידה זו אותנטית ונקייה ממניפולציות. האתגר הוא לייצר מעורבות של כל העמיתים בקבוצה, דרך אירוע אשר אינו תמיד רלוונטי עבורם.

מומלץ לנתח את האירוע הספציפי אך להעלות אותו לרמה עקרונית של דילמה (שתי הנחות לפחות המתנגשות זו בזו), לייצר בנק פתרונות עשיר ועקרוני גם למצבים דומים, לאפשר לכל המשתתפים להביע את דעתם ולשקף את תהליך הלמידה שחוו מניתוח האירוע או מתהליך הלמידה הקבוצתי.

מידת הביטחון בקבוצה תשפיע באופן ישיר על איכות התוצרים. ככל שהאווירה בקבוצה אינטימית ופתוחה גם המנהל המציג את האירוע וגם השותפים בקבוצה יחוו תהליך עמוק יותר ומשמעותי.

מנהיגות סינכרונית

1.   מנהיגות סינכרונית היא מנהיגות מותאמת אירועים ותהליכים גלובליים המתרחשים בהווה ועתידים להתרחש בעתיד. היא מסתמכת על אירועי העבר כבסיס ללמידה והפקת לקחים לגבי ההווה והעתיד. המנהיגות הסינכרונית אינה חיה את העבר, היא חווה בסנכרון את ההווה וכך מתווה את העתיד.

2.   המנהיג הסינכרוני זקוק לחזון: חזון הבנוי כדי לפתור בעיות בצורה חדשנית. המנהיג הסינכרוני מזהה את הבעיות הקיימות ונותן להן מענה בצורה חדשנית. הוא מוביל דרך הצורך אך לא בצורה מגיבה ושמרנית אלא ממנף את הצורך בפתרון בעיות ומשלב בו חדשנות להובלת העולם לכיוונים חדשים. הוא משתמש בצורך כמנוף להנעת השינוי. 

3.   המנהיג הסינכרוני מתרגם את החזון שלו לתכנית אשר מתבססת על תודעה גלובאלית מפותחת. תודעה זו היא הסכום של כל התהליכים והאירועים הגלובלים המתרחשים בכל רגע נתון בעולם (סינכרונית) והמשמעות שלהם.

4.   המנהיג הסינכרוני עובד בצוותים מסוגים שונים: מקומיים וגלובליים. לכן עליו להיות מומחה בעבודת צוות ובכל הקשור לתקשורת בינאישית. הוא מומחה בהבנת תהליכים בצוות, תפקידים בצוות ובעל כישורי עבודת צוות מעולים. הוא מומחה בכלי התקשורת השונים בתוך הצוות ומחוצה לו בכדי לגייס את השותפים לו בצוות ומחוצה לו לביצוע התכנית ליישום החזון.

5.   המרכיב האחרון הוא חשיבה ביקורתית: עליו להפעיל חשיבה זו לאורך כל הדרך בצורה אמיצה ונבונה. עליו לראות צעד קדימה ללא חשש, תוך התגברות על המכשולים האישיים והחברתיים בקבלת ההחלטות. עליו לקבל החלטות אמיצות תוך הפעלת שיקול דעת וחשיבה ביקורתית.

ניתוח אירוע סינכרוני הוא מופע מנהיגותי ולמידתי ממדרגה ראשונה:

מוביל האירוע עוצר ומקיים בעזרת הקבוצה תהליך למידה משמעותי אונליין/ מסונכרן, אשר בעקבותיו ימשיך להוביל את האירוע בהצלחה.

העצירה למטרת למידה והפקת לקחים קריטית למעבר ממיקום מגיב- מקום בו האירוע מתנהל מעצמו (״כיבוי שריפות״), למיקום יוזם- הובלת האירוע. 

מטרות הניתוח:

מתן כלים להובלת האירוע הנוכחי (מנהיגות סינכרונית)

תהליך למידה והפקת לקחים של כל המשתתפים לאירועים הבאים

שלבים:

1.   הצגת הכללים

2.   פירוט האירוע

3.   סבב שאלות

4.   סבב פתרונות

5.   בחירת הפתרון

6.   סיכום משמעותי

1.   הצגת הכללים:

·      הצגת מטרות ניתוח האירוע הסינכרוני. 

·      הצגת המבנה, השלבים ומשכם. 

·      הכללים- בכל שלב לכל אחד יהיה תפקיד והוא ישתנה בין השלבים. המנחה יסביר את הכללים לפני כל שלב.

·      יש להקפיד על כללי המשחק להשגת המטרות במלואן.

2.   פירוט האירוע:

·      בחירת אירוע סינכרוני ותיחום הניתוח בגבולות זמן ברורים.

·      תיעוד ורישום האירוע על הלוח.

·      הנחייה למשתתפים לא לקטוע רצף התיאור ולרשום לעצמם שאלות אינפורמטיביות בלבד.

·      תיעוד מקרה: רק הגורם הרלוונטי מתאר בצורה עובדתית את אשר קרה בתחום גבול הזמן הנבחר, תוך כדי תיעוד דבריו על הלוח. ניתן להוסיף בהערות שוליים אינפורמציה מחוץ לזמן שתוחם לניתוח, שרלוונטית להבנת האירוע ומשמעותו.

·      יש לתעד את האירוע כפרוטוקול, תרחיש או תרשים, אשר מראה את השתלשלות האירועים על ציר הזמן.

·      ישנה חשיבות רבה לרצף ולפרופורציות הזמן/ המשך של כל שלב באירוע.

·      יש לבצע תיעוד ״רזה״ אך רלוונטי כדי לעזור למתאר ולמשתתפים בתהליך הלמידה. 

·      יש להקפיד שהמשתתפים האחרים רק רושמים שאלות ולא קוטעים את רצף התיאור. רק המנחה יכול מידי פעם לברר מידע אשר לא ניתן בצורה מדויקת או לכוון ליצירת תיעוד רציף ולא קטוע או מדלג.

3.   סבב שאלות אינפורמטיביות בלבד מהמשתתפים:

·      כל משתתף שואל שאלות מידע בלבד הרלוונטיות להבנת האירוע.

·      יש להימנע משאילת שאלות המכילות בתוכן ביקורת או נקיטת עמדה על האירוע ואופן ניהולו.

·      הגדרת שאלה לקבוצה על-ידי המנהל. ניסוח השאלה כדילמה, התנגשות בין מספר שיקולים או עקרונות.

4.   סבב פתרונות מהמשתתפים:

·      כל משתתף מעלה פתרון או רעיון לפעולה שיש לנקוט כרגע, בכדי להמשיך ולהוביל את האירוע.

·      כל פתרון נרשם על הלוח ללא שיפוט.

·      יש להקפיד לא לתת משוב או ביקורת על אופן הובלת האירוע עד כה.

·      אין המטרה לבצע תחקיר או משוב על אופן הובלת האירוע אלא למידה למטרת שיפור מתמיד.

·      יש למספר את הפתרונות אקראית, על פי סדר הופעתם על הלוח כדי להקל בדיווח על הבחירה בפתרון.

5.   שלב בחירת הפתרון:

·      מוביל האירוע/ הגורם המתאר, בוחר את הפתרון או סט הפעולות אותם הוא הולך לבצע, הוא מפרט את מעשיו בטווח המיידי ובטווח הארוך.

·      המנהל מציג את השיקולים אשר הנחו אותו בבחירה.

·      בפעם הבאה, בפתיחת ניתוח האירוע הסינכרוני הבא ידווח המנהל במשך 10 דקות על מידת ההצלחה ביישום הפתרון.

6.   סבב סיכום משמעותי:

·      סבב בו כל אחד מן המשתתפים מתאר במשפט את תהליך הלמידה אשר חווה: משהו משמעותי אחד שהוא הולך ליישם בעקבות ניתוח האירוע "המתגלגל"/ סינכרוני שבוצע.

יש להימנע מדיונים!

דיון לימודי הוא שיטת למידה שונה מניתוח אירוע. יש לקחת בחשבון כי שיטת הדיון הלימודי דורשת מיומנויות הנחייה שונות ויכולה להסיט את ניתוח האירוע מהמיקוד שלו ומהמשך המתוכנן.

הערה: בצוות או קבוצה עצמאית, ניתן לבצע את המודל ללא צורך במנחה חיצוני. אחד מחברי הקבוצה, כל אחד בתורו, יכול להוביל את הניתוח. 

המנהיג הסינכרוני הוא אדם בעל שילוב של תודעה גלובאלית, שליטה טכנולוגית במדיה הדיגיטלית, יכולות עבודה בצוות ותקשורת בינאישית מעולות, חשיבה חדשנית ומומחה בפתרון בעיות, תוך הפעלת מחשבה ביקורתית. ניתוח אירוע סינכרוני משפר בצורה משמעותית את מקצועיותו תוך כדי התרחשות האירוע אותו הוא מוביל.

גארי האמל ומודל אמ״י

בספרו ״עתיד הניהול״ גורס גארי האמל כי האילוצים הבלתי מוחשיים הקיימים כיום בחברות תעשייתיות נמצא בעיקר במודל הניהולי. האמל טוען ששיטת הניהול הגנרית שהמציאו המנהלים של המאה ה-20 שדוגלת ב:

·      היררכיה ניהולית קבועה

·      הצורך בהתמחות

·      פירמידה של סמכויות

·      קביעת יעדים ברורים

·      תכנון על סמך חיזוי

·      בקרה על תאימות לתכניות

·      הכנסת מוטיבציה ע"י תגמולים על עמידה ביעדים

שייכים למאה הקודמת ואינם יכולים לשרת בצורה היעילה את כל החברות.

מודל אמ״י פותח ע״י ניר גולן, מומחה לחינוך ומנהיגות, כמענה לצורך אמיתי בהכשרת מנהלים מקצועיים (Professional and Expert Managers). לאוכלוסיית המנהלים המקצועיים או מנהלים בעלי כובע ניהול מקצועי, קיים צורך במודל ייעודי אשר יגדיר להם את תפקידם וינחה אותם באופן בו הם מובילים תהליכים מקצועיים בארגון, ומפתחים מקצועית את האנשים ואת עצמם.

מודל אמ״י בנוי משלושה מרכיבי תפקיד בניהול המקצועי:

אינטגרטור: מבצע אינטגרציה מקצועית בראייה אנליטית

מחדש: מביא ערך מוסף מקצועי חדשני

יועץ: מייעץ כמומחה המטפל באתגרים מקצועיים

מודל אמ״י הפך לשפה ניהולית שגורה בארגונים בהם הוטמע.

המודל הוא תהליכי: ברגע שהמנהל מבצע אינטגרציה מקצועית (בראייה אנליטית מדויקת של פתרון בעיות או שיפור מתמיד), הוא מייצר חדשנות מקצועית וכתוצאה מכך נתפש כמומחה והופך להיות יועץ לגורמים הרלוונטיים השונים.

דוגמה ליישום מודל אמ״י של מנהל אזור ברשת קמעונאית גלובאלית

מנהל האזור מוביל 23 חנויות באזור המרכז, הוא אחראי על כל תהליכי הגיוס וניהול העובדים, הובלה לעמידה ביעדי מכירות, תמיכה ומענה תפעולי לנראות וניהול החנות.

מתחתיו 23 מנהלי חנויות, 56 מנהלי משמרת ויותר ממאה מוכרנים, קופאים ומחסנאים.

בראיית הניהול הקלאסית הוביל כל חנות בנפרד לעמידה ביעדי החנות, האזור והרשת. התייחס ניהולית לכל חנות כיחידת רווח עצמית ועצמאית. הניהול הפרטיקולארי נע על הציר בין ניהול אנשים לניהול משימות. העמידה ביעדי המכירות דרשה ממנו משאבים רבים בליווי המנהלים בשטח 1:1.

בעקבות ההכרות וההכשרה לניהול על פי מודל אמ״י, הוא שינה את תפישת הניהול שלו ואופן ניהול האזור עבר לניהול גלובאלי בראייה אינדיווידואלית:

החברה היא גלובאלית, הקולקציה של המוצרים מגיעה מחו״ל לפי תחזיות שנתיות. הוא מנהל את המלאי והמכירות על-פי התכנון של המטה הגלובאלי. הוא עובד בצורה הדוקה עם הרכש והplanning של המטה.

בכדי להוביל את תהליכי ניהול המכר, התפעול וכוח האדם בצורה אפקטיבית הנותנת מענה לצורך האינדיווידואלי של הלקוח הישראלי באזור המרכז, הוא מנהל את האזור באופן אינטגרטיבי: בראיית אזור ולא בראיית חנות, או אוסף חנויות

מוביל מבצעים ומרתוני מכר ברמת אזור לפי יעדי חברה ונגזרת מקומית ללא תלות ביעדי כל חנות.

מנייד את כוח האדם בהתאם למאפיינים ולאילוצים בראיית אזור: מתכנן את סידור העבודה חודש מראש בראיית אזור ולא חנות או משמרת.

מכשיר בעלי תפקיד ורסטיליים: מוכרן שהוא גם קופאי וגם מחסנאי, דבר המאפשר גמישות בניהול כוח האדם ללא תלות בהתמחות המקצועית שלו. 

מייצר גאוות יחידה של כל האזור כולל אפשרות לניוד המנהלים והאחראי משמרת על פי הצורך ללא תלות בחנות ייעודית. אין גאוות יחידה או תחרות בין החנויות, גאוות היחידה והאחריות של הם המנהלים ואחראי המשמרת היא אזורית. הוקמה קבוצת וואטסאפ ניהולית אזורית, המובילה את תהליכי המכירה באזור תוך גיבוי ומתן מענה לאתגרים ומשברים Online.  

מנהל האזור מוביל את תהליכי המכירה בראיית אזור אינטגרטיבית: לוח תוצאות לפי תרומה לאזור ולפי חנות, יעדי אביזרים, קולקציה חדשה בראיית אזור. עדכון ביעדי מכירות אחת לשעה בקבוצת הוואטסאפ הניהולית האזורית.

שגרות ניהול ברמת אזור: ישיבות צוות ניהולי בכיר וזוטר אחת לשבוע, תדריכי בוקר אחת ליום.

הקמת צוות חונכים המכשיר את בעלי התפקיד ברמת אזור לפי ההתמחויות השונות בגישה הוורסטילית.

מנהל האזור מייצר פתרונות חדשים לאתגרים הניהוליים ומזהה את פתרונות החדשנות המוצלחים שיושמו בחנויות השונות, משתף בהם את שאר החנויות והופך אותם לשגרה.

לדוגמא:

נוהל חדש למכירת אביזר בקופה: פותח באחת החנויות, הקפיץ עמידה ביעדי מכירות במאות אחוזים והפך לנו ל בכל האזור. 

לוח בקרה להנעה שעתית לעמידה ביעדים: פותח כדוח בקרה ומדדים באחת החנויות והפך למסמך גוגל-דוק אשר בו מוזנים כל יעדי המכירות בתדירות שעתית ליצירת תמונת מצב אזורית מעודכנת Online.

פתרון יצירתי למניעת שחיקה אצל מוכרנים ותיקים פותח באחת החנויות והפך לפרויקט Talent Management בכל האזור. 

בעקבות כל התהליכים שהוביל הוא נתפש מומחה בניהול אזור, ולכן מייעץ באופן אישי לסמנכ"ל מכירות ישראל, כל ביקור גלובאלי נערך באחת מחנויותיו, מייעץ לקולגות שלו (מנהלי אזור מקבילים), נתפש כמומחה בהובלת מכירות בעיני מנהלי החנויות והצוות הניהולי הזוטר.

האמל מדמה את שיטת הניהול לטכנולוגיה של סוף המאה ה-20 ותחילת המאה ה-21 ואומר ש"כשם שטכנולוגיית המחשבים, והמכשירים סלולאריים כך הייתה צריכה להתפתח גם שיטת הניהול שנתקעה שם לקראת סוף המאה ה-20 ".

הניהול על פי מודל אמ״י הביא שיפור משמעותי בעמידה ביעדי המכירות באזור, ירידה בצורך בגיוס עובדים חדשים וזכייה בפרסים רבים בתחרויות מכר ארציות ועולמיות. 

Position in Relationships PIR model

תקשורת בינאישית והנעת אנשים על פי מודל ״מנחים ביחסים״ PIR

מודל "מנחים ביחסים" צמח מתוך הניסיון בשטח, ולכן הוא פרקטי ובר-יישום מיידי בכל תחום- בקשר עם בני המשפחה, בקשר עם חברים ובקשרים במקום העבודה. מודל מנחים ביחסים/ Position in Relationships PIR model.

מודל ״מנחים ביחסים״ פותח ע״י ניר גולן, מומחה לחינוך ומנהיגות. מטרת המודל לשפר הובלת כל אינטראקציה בין-אישית למקסימום השגת המטרות במינימום אנרגיה או השקעה.

מושגי יסוד במודל:

״פעולה״- כל אינטראקציה בין שני אנשים או יותר.

לכל פעולה יש סיבה: לתת מענה לצורך של אחד הצדדים או יותר, להשיג פתרון או כל מטרה מוגדרת אחרת.

״מנח״- מיקום יחסי של כל אחד מהצדדים במהלך פעולה. המיקום היחסי הוא קבוע או משתנה במהלך פעולה.

מטרת כל פעולה להשיג מקסימום הצלחה במינימום אנרגיה דרך התמקמות במנח המתאים ביותר לכך.

קיימים 4 סוגי מנחים;

״מנח עליון״- ממקם את עצמו יחסית מעל הצד השני, מטרתו להשיג שליטה על הצד השני דרך יצירת תלות של הצד השני בו. 

״מנח אמצעי״- ממקם את עצמו באותו גובה יחסית לצד השני. שם את הצלחת הפעולה במרכז ולכן רואה את שני הצדדים שותפים לפעולה מאותו מיקום יחסי. 

״מנח תחתון״- ממקם את עצמו יחסית מתחת לצד השני. מנסה להשיג מענה לצרכיו בעזרת הצד השני, תלוי בו. 

״מנח עצמי״- מחובר וקשוב לצרכיו האישיים ללא התייחסות למיקום היחסי של הצד השני. 

קיימים 4 תתי מנחים:

״מנח עליון ביקורתי״- מנסה להשיג שליטה על הצד השני דרך העברת ביקורת והצגת הדברים שעל הצד השני לשפר.

״מנח עליון תומך״- מנסה להשיג שליטה על הצד השני דרך תמיכה והצגת הדברים שעל הצד השני לשמר.

״מנח תחתון צייתן״- מנסה להשיג מענה לצרכיו בעזרת הצד השני תוך כדי ציות והסכמה לכל דבריו.

״מנח תחתון מרדן״- מנסה להשיג מענה לצרכיו מהצד השני, דרך מרדנות ואי הסכמה.

על פי המודל קיימים 3 סוגי יחסים:

״יחס מאוזן״- סוג המנח שאליו פניתי במהלך פעולה הוא סוג המנח או תת המנח אשר חזר אלי בתגובה.

״יחס בלתי מאוזן״- סוג המנח שחזר אלי במהלך פעולה שונה מסוג המנח או תת המנח אליו פניתי.

״יחס כפול״- המסר המילולי, שפת הגוף והאינטונציה אינם בהלימה, אינם יוצאים מאותו מנח: כל אחד מהמסרים מגיע ממנח אחר.

3 שלבים ליצירת מוטיבציה אצל העובד לאורך זמן:

1.​ יצירת מוטיבציה באמצעות הצבת מטרות ארוכות טווח ומטרות קצרות טווח – הגדר יעדים ברי השגה לטווח הארוך ופרק אותם לרכיבים ברי השגה בתקופות קצרות: יומיים, שבועיים וחודשיים. בצע בהתאם בקרה של ההתקדמות. בשיטה זו הבקרה תהיה נוחה יותר ותאפשר בניית תכנית חניכה אישית לכל עובד. העובד עצמו ירגיש שהוא מסוגל להגיע ליעד שהוגדר לו. שתף את העובד בתהליך - ספק לו הזדמנויות להחליט החלטות ולהיות אחראי לבחירותיו - בדרך זו תגביר את המוטיבציה שלו, את מעורבותו בנעשה ואת תחושת האחריות והשייכות שלו. הצע אלטרנטיבות המקובלות גם עליך וגם על העובד כדי שהוא יתמודד טוב יותר עם משמעויות ההחלטה, אם לחיוב ואם לשלילה. כך יהיה לו קל יותר להתמודד עם ההצלחות ועם הכישלונות, מאחר שיתפוס אותם כחלק מתהליך קבלת ההחלטות האישי שלו. בדרך זו העובד יאמין ביכולת שלו לקבל החלטות.

2.​ יצירת תחושת מסוגלות אצל העובד - כדי לשמור על מוטיבציה לטווח הארוך עליך לדאוג שהצלחתו של העובד תהיה לאורך זמן באמצעות יצירת הזדמנויות להצלחה. כאשר מתרחשת הצלחה, על המנהל להעצימה בפני העובד ובפני הצוות כדי להעצים את תחושת ההנאה ממנה. התמקד בנקודות חוזק: זהה חוזקות והדגש הצלחות, מאמצים והתקדמות. המוטיבציה של העובד נבנית מתוך חוזקה וכוח, והיא מגבירה את תחושת המסוגלות שלו. העובד נוטה לחזור על התנהגות שהמנהל מחזק אותה ומכיר בה.

3.​ יצירת קשרים בין העובדים - השייכות לקבוצה יוצרת תחושת ביטחון ומחויבות לעמידה ביעדים האישיים וביעדים הצוותיים. אפשר לחזק תחושת שייכות באמצעות העמקת ההיכרות האישית בין חברי הצוות או באמצעות יצירת לכידות מול משימה או תחרות בצוות אחר. העובד יהיה יצירתי ויעיל יותר בסביבת עבודה תומכת ומגובשת. תמוך בעובדים ואפשר להם ליצור התאמות ולהציע שינויים ורעיונות מקוריים תוך התבססות על הקיים כתשתית מקצועית. הנחל את השינוי הרלוונטי לכל העובדים וצור סטנדרטיזציה. אפשר לכל עובד לגבש את סגנונו האישי במקומות הרלוונטיים.

●​ המנהל השוויוני המניע את עובדיו מהווה דוגמה אישית, מנהל בהתלהבות, מתייחס ברצינות ליעדים, לשגרות ולביצועים, ומבצע אותם בעצמו. הוא מפגין אכפתיות אמיתית כלפי עובדיו וכלפי התקדמותם, מכיר את הצרכים שלהם, את תחומי התעניינותם, את עיסוקיהם ואת מצבם המשפחתי, ומגלה עניין אמיתי בכל אחד מהצרכים. פעולות אלה נובעות מהנחת היסוד כי גם המנהל וגם עובדיו הם כלים להשגת "פעולה" מוצלחת במינימום אנרגיה.

6 כלים להנעת עובדים:

·      שייכות לצוות- יצירת צוותים לפעילות משותפת

·      סמכות- האצלת סמכות, תחום אחריות או כוח לעובד

·      הכרה והוקרה- מתן משוב חיובי כהכרה בביצועיו של עובד או כהוקרה על התנהגותו

·      תגמול- מתן גמול כספי (או שווה ערך) כחלק מהוקרה על ביצועיו או על התנהגותו של עובד

·      כבוד- הגדרת מעמד או סטאטוס לעובד כתוצאה מביצועיו או מהתנהגותו

·      משימה- הטלת משימה או פרויקט על העובד, שאותם יבצע או יוביל

●​ על המנהל להכיר את עובדיו דרך תצפיות, היכרות אישית ושיחות אישיות וכן להבין מה מניע כל אחד מהם, ולהתאים את דרך ההנעה לכל אחד באופן אישי.

●​ הנחת היסוד על פי מודל המנחים היא, כי גם המנהל וגם עובדיו, תפקידם להגיע ליעדים שנקבעו להם ולספק את התפוקות המצופות מהם. גם המנהל וגם עובדיו הם כלים להשגת "פעולה" מוצלחת במינימום אנרגיה. תפקידו של המנהל להניע את עובדיו למיצוי הפוטנציאל שלהם לאורך זמן, תוך שימוש יעיל ונכון במשאב האנושי. מיצוי הפוטנציאל של המנהל ועובדיו יושג באמצעות יצירת מוטיבציה לאורך זמן.

מתוך הספר:

מנהל בראש/ מיומנויות ניהול על פי מודל "מנחים ביחסים" הוצאת ספרים ״אוריון״ 2015

Manager Mindset

Golan Nir

Managerial skills based on the model Positions in Relationships

מודל אמ"י לפיתוח מקצועי לגננות מובילות אשכול גיאוגרפי

תפקיד גננת מובילת אשכול גיאוגרפי מחייב מודל ניהולי חדש, היות והיא מנהלת מקצועית ללא סמכות ניהולית פורמאלית. מודל אמ״י פותח ע״י ניר גולן, מומחה לחינוך ומנהיגות, כמענה לצורך אמיתי בהכשרת מנהלים מקצועיים. לאוכלוסיית המנהלים המקצועיים או מנהלים בעלי כובע ניהול מקצועי, קיים צורך במודל ייעודי אשר יגדיר להם את תפקידם וינחה אותם באופן בו הם מובילים תהליכים מקצועיים בארגון, ומפתחים מקצועית את האנשים ואת עצמם. מודל זה אמור לשמש בצורה מיטבית את גננת מובילת אשכול גיאוגרפי.

מודל אמ״י בנוי משלושה מרכיבי תפקיד בניהול המקצועי:

אינטגרטור: מבצע אינטגרציה מקצועית בראייה אנליטית

מחדש: מביא ערך מוסף מקצועי חדשני

יועץ: מייעץ כמומחה המטפל באתגרים מקצועיים

מודל אמ״י הפך לשפה ניהולית שגורה בארגונים בהם הוטמע.

המודל הוא תהליכי: ברגע שהמנהל מבצע אינטגרציה מקצועית (בראייה אנליטית מדויקת של פתרון בעיות או שיפור מתמיד), הוא מייצר חדשנות מקצועית וכתוצאה מכך נתפש כמומחה והופך להיות יועץ לגורמים הרלוונטיים השונים.

תפישת תפקיד גננת מובילת אשכול גיאוגרפי:

מובילה אשכול לעמידה ביעד, תוך הנעת 3-4 גננות בצורה פרטנית ואת כל הגננות במפגש אשכול.

3 צירי ניהול:

·      מול עצמי

·      מול גננת (3-4)

·      מול אשכול

תרגום המודל לעולם התוכן של גננת מובילת אשכול גיאוגרפי:

אינטגרטורית

·      בין הרשות לפיקוח ובין בעלי התפקידים השונים אל מול האשכול 

·      של כל התהליכים המתרחשים בגנים 

·      מובילה למידת עמיתים של הגננות באשכול שעליו היא אמונה

·      בנייה והובלת צוות גננות האשכול

מחדשת

·      מובילה יוזמות חינוכיות מקומיות בעזרת מתודולוגית החשיבה העיצובית Design Thinking

·      אחראית על קהילה לומדת מחדשת בתוך האשכול לפי תחומי ידע ותהליכים המשותפים לכל הגננות 

יועצת

·      תמיכה וחניכה של גננת חדשה בתיאום עם המדריכה לגיל הרך 

·      מענה אישי לכל צורך מקצועי וניהולי של הגננות באשכול בכדי לאפשר למפקחות לנהל את התהליכים החינוכיים בעיר

·      הובלת פיתוח מקצועי עפ"י צורך האשכול במסגרת הגמישות הפדגוגית

 מודל אמ״י- דרך יעד אשכול/ בניית והובלת תכנית אשכולית.

שימוש במודל דרך התכנית האשכולית לזיהוי רכיבי אמ"י השונים, ליצירת שגרת ניהול מול המפקחת.

המודל נוסה במשך שנתיים בארגונים עסקיים שונים, מקומיים וגלובאליים, בדרגי ניהול מהדרג הזוטר ביותר- מנהל משמרת, לדרג הבכיר של סמנכ"ל ומנכ"ל, בהצלחה מרובה. המודל נוסה בארגונים עסקיים יצרנים (בפריסה ארצית), קמעוניים (פריסה ארצית וגלובאלית) וארגוני היי-טק גלובאליים.

במקביל נוסה המודל במערכת החינוך באוכלוסיית מנהלי בתי ספר, אשר בהגדרה הנוכחית משמשים גם כמנהלים מקצועיים מול צוות עובדי ההוראה בבית הספר, ובאוכלוסיית מנהלי וסגני מרכזי פסג״ה, האמונים על הפיתוח המקצועי של כל עובדי ההוראה בפועל.