גארי האמל ומודל אמ״י

בספרו ״עתיד הניהול״ גורס גארי האמל כי האילוצים הבלתי מוחשיים הקיימים כיום בחברות תעשייתיות נמצא בעיקר במודל הניהולי. האמל טוען ששיטת הניהול הגנרית שהמציאו המנהלים של המאה ה-20 שדוגלת ב:

·      היררכיה ניהולית קבועה

·      הצורך בהתמחות

·      פירמידה של סמכויות

·      קביעת יעדים ברורים

·      תכנון על סמך חיזוי

·      בקרה על תאימות לתכניות

·      הכנסת מוטיבציה ע"י תגמולים על עמידה ביעדים

שייכים למאה הקודמת ואינם יכולים לשרת בצורה היעילה את כל החברות.

מודל אמ״י פותח ע״י ניר גולן, מומחה לחינוך ומנהיגות, כמענה לצורך אמיתי בהכשרת מנהלים מקצועיים (Professional and Expert Managers). לאוכלוסיית המנהלים המקצועיים או מנהלים בעלי כובע ניהול מקצועי, קיים צורך במודל ייעודי אשר יגדיר להם את תפקידם וינחה אותם באופן בו הם מובילים תהליכים מקצועיים בארגון, ומפתחים מקצועית את האנשים ואת עצמם.

מודל אמ״י בנוי משלושה מרכיבי תפקיד בניהול המקצועי:

אינטגרטור: מבצע אינטגרציה מקצועית בראייה אנליטית

מחדש: מביא ערך מוסף מקצועי חדשני

יועץ: מייעץ כמומחה המטפל באתגרים מקצועיים

מודל אמ״י הפך לשפה ניהולית שגורה בארגונים בהם הוטמע.

המודל הוא תהליכי: ברגע שהמנהל מבצע אינטגרציה מקצועית (בראייה אנליטית מדויקת של פתרון בעיות או שיפור מתמיד), הוא מייצר חדשנות מקצועית וכתוצאה מכך נתפש כמומחה והופך להיות יועץ לגורמים הרלוונטיים השונים.

דוגמה ליישום מודל אמ״י של מנהל אזור ברשת קמעונאית גלובאלית

מנהל האזור מוביל 23 חנויות באזור המרכז, הוא אחראי על כל תהליכי הגיוס וניהול העובדים, הובלה לעמידה ביעדי מכירות, תמיכה ומענה תפעולי לנראות וניהול החנות.

מתחתיו 23 מנהלי חנויות, 56 מנהלי משמרת ויותר ממאה מוכרנים, קופאים ומחסנאים.

בראיית הניהול הקלאסית הוביל כל חנות בנפרד לעמידה ביעדי החנות, האזור והרשת. התייחס ניהולית לכל חנות כיחידת רווח עצמית ועצמאית. הניהול הפרטיקולארי נע על הציר בין ניהול אנשים לניהול משימות. העמידה ביעדי המכירות דרשה ממנו משאבים רבים בליווי המנהלים בשטח 1:1.

בעקבות ההכרות וההכשרה לניהול על פי מודל אמ״י, הוא שינה את תפישת הניהול שלו ואופן ניהול האזור עבר לניהול גלובאלי בראייה אינדיווידואלית:

החברה היא גלובאלית, הקולקציה של המוצרים מגיעה מחו״ל לפי תחזיות שנתיות. הוא מנהל את המלאי והמכירות על-פי התכנון של המטה הגלובאלי. הוא עובד בצורה הדוקה עם הרכש והplanning של המטה.

בכדי להוביל את תהליכי ניהול המכר, התפעול וכוח האדם בצורה אפקטיבית הנותנת מענה לצורך האינדיווידואלי של הלקוח הישראלי באזור המרכז, הוא מנהל את האזור באופן אינטגרטיבי: בראיית אזור ולא בראיית חנות, או אוסף חנויות

מוביל מבצעים ומרתוני מכר ברמת אזור לפי יעדי חברה ונגזרת מקומית ללא תלות ביעדי כל חנות.

מנייד את כוח האדם בהתאם למאפיינים ולאילוצים בראיית אזור: מתכנן את סידור העבודה חודש מראש בראיית אזור ולא חנות או משמרת.

מכשיר בעלי תפקיד ורסטיליים: מוכרן שהוא גם קופאי וגם מחסנאי, דבר המאפשר גמישות בניהול כוח האדם ללא תלות בהתמחות המקצועית שלו. 

מייצר גאוות יחידה של כל האזור כולל אפשרות לניוד המנהלים והאחראי משמרת על פי הצורך ללא תלות בחנות ייעודית. אין גאוות יחידה או תחרות בין החנויות, גאוות היחידה והאחריות של הם המנהלים ואחראי המשמרת היא אזורית. הוקמה קבוצת וואטסאפ ניהולית אזורית, המובילה את תהליכי המכירה באזור תוך גיבוי ומתן מענה לאתגרים ומשברים Online.  

מנהל האזור מוביל את תהליכי המכירה בראיית אזור אינטגרטיבית: לוח תוצאות לפי תרומה לאזור ולפי חנות, יעדי אביזרים, קולקציה חדשה בראיית אזור. עדכון ביעדי מכירות אחת לשעה בקבוצת הוואטסאפ הניהולית האזורית.

שגרות ניהול ברמת אזור: ישיבות צוות ניהולי בכיר וזוטר אחת לשבוע, תדריכי בוקר אחת ליום.

הקמת צוות חונכים המכשיר את בעלי התפקיד ברמת אזור לפי ההתמחויות השונות בגישה הוורסטילית.

מנהל האזור מייצר פתרונות חדשים לאתגרים הניהוליים ומזהה את פתרונות החדשנות המוצלחים שיושמו בחנויות השונות, משתף בהם את שאר החנויות והופך אותם לשגרה.

לדוגמא:

נוהל חדש למכירת אביזר בקופה: פותח באחת החנויות, הקפיץ עמידה ביעדי מכירות במאות אחוזים והפך לנו ל בכל האזור. 

לוח בקרה להנעה שעתית לעמידה ביעדים: פותח כדוח בקרה ומדדים באחת החנויות והפך למסמך גוגל-דוק אשר בו מוזנים כל יעדי המכירות בתדירות שעתית ליצירת תמונת מצב אזורית מעודכנת Online.

פתרון יצירתי למניעת שחיקה אצל מוכרנים ותיקים פותח באחת החנויות והפך לפרויקט Talent Management בכל האזור. 

בעקבות כל התהליכים שהוביל הוא נתפש מומחה בניהול אזור, ולכן מייעץ באופן אישי לסמנכ"ל מכירות ישראל, כל ביקור גלובאלי נערך באחת מחנויותיו, מייעץ לקולגות שלו (מנהלי אזור מקבילים), נתפש כמומחה בהובלת מכירות בעיני מנהלי החנויות והצוות הניהולי הזוטר.

האמל מדמה את שיטת הניהול לטכנולוגיה של סוף המאה ה-20 ותחילת המאה ה-21 ואומר ש"כשם שטכנולוגיית המחשבים, והמכשירים סלולאריים כך הייתה צריכה להתפתח גם שיטת הניהול שנתקעה שם לקראת סוף המאה ה-20 ".

הניהול על פי מודל אמ״י הביא שיפור משמעותי בעמידה ביעדי המכירות באזור, ירידה בצורך בגיוס עובדים חדשים וזכייה בפרסים רבים בתחרויות מכר ארציות ועולמיות.