יום ראשון, 27 בספטמבר 2015

מנהיגות אלגוריתמית Algorithmic Leadership מול מנהיגות היוריסטית Heuristic Leadership


מבחינה קוגניטיבית קיימות שתי גישות למנהיגות, האחת היא מנהיגות אלגוריתמית והשנייה היוריסטית. המשמעות של המנהיגות האלגוריתמית היא חשיבה לוגית ומסודרת, שמתבססת על סדר פעולות ועל דיוק. המחשב נבנה ותוכנת לעבוד לפי אלגוריתמים מוגדרים, כלומר, לפי סדר פעולות מוגדר ומסוים. כאשר מבצעים כהלכה את סדר הפעולות המוגדר, מגיעים לפיתרון הנכון והמדויק.
מנהיגות אלגוריתמית היא דרך לפתור את הבעיות בחלוקת המשימה לשלבים. אלגוריתם הוא מעין תרשים זרימה, צעד אחר צעד של הוראות המשמשות לעתים קרובות בתכנות מחשבים.  
מנהיגות אלגוריתמית היא גם גישה שימושית לפתרון כל מיני בעיות במציאות היומיומית.
מנהיגות היוריסטית מאופיינת יותר באינטואיטיביות וגמישות חשיבתית. חשיבה זו הרבה יותר דינאמית, ומסתמכת באופן ניכר על המנהיג עצמו. כלומר זוהי חשיבה הרבה יותר סובייקטיבית מאשר צורת החשיבה האלגוריתמית שהינה יחסית אובייקטיבית והגיונית. כאשר משתמשים בחשיבה היוריסטית נדרש הרבה פחות זמן להגיע למסקנה ולקבלת החלטה, וכמו כן, נדרשים פחות משאבים מנטאליים לשם כך. יחד עם זאת יש לכך מחיר. ההחלטה מתקבלת בזמן קצר יותר, ובמקביל עולה הסיכון לעשות טעות ולקבל החלטה שאינה בהכרח הטובה ביותר על פי הנתונים הקיימים במציאות. מנהיגות היוריסטית דורשת הרבה יותר יוזמה ואומץ מאשר מנהיגות אלגוריתמית.
מנהיג היוריסטי מקבל החלטות ופותר בעיות ללא מערכת עקבית של אפשרויות, לעקרונות ולמסקנות. המנהיגות ההיוריסטית נועדה לחפש מטרה בלתי ידועה על ידי חקירה המשתמשת באמות מידה כלשהן, ידועות. זוהי טכניקה של ניסוי וטעייה שבה נעשית בדיקה עצמאית של הנושא והתוצאות של כל צעד משמשות לקביעת הנוסחה שתשרת את הצעד הבא. מטרתה היא להגביל את מספר האלטרנטיבות כבר בשלבים הראשונים של הבעיה, כשהמנהיג מגלה בעצמו את היחסים וקובע לעצמו את הכיוון להמשך הבדיקה. שיטה זו מופעלת כאשר שיטות מדעיות אינן קיימות, או כאשר אין מספיק זמן, או כסף, להשתמש בהן. כיום שימוש במחשבים מאפשר הדמיית מצבים של בעיה והרצת החלופות במהירות כדי למצוא את הטובה ביותר.
ישנם שלושה עקרונות למנהיגות היוריסטית:
1.   עקרון הזמינות - הנטייה להעריך שאירוע יקרה על-פי הקלות בה הוא צץ בתודעתנו. מנהיג היוריסטי יתנהג לעיתים בצורה אינטואיטיבית ואסוציאטיבית המקדמת את תהליך קבלת ההחלטות שלו.
2.   עקרון ההדמיה - הנטייה להעריך שאירוע יקרה על פי הקלות בה ניתן לדמיין אותו. מתודת התרחיש היא כלי שכיח לקבלת החלטות בעלות השפעה ארוכת טווח. ככל שלמנהיג ההיוריסטי יהיה יותר קל לדמיין את תוצאות החלטותיו, כך הוא יקבל אותן יותר מהר.
3.   עקרון היציגות - הנטייה להעריך שתופעה שייכת לקטגוריה מסוימת, על-פי מידת ההתאמה של מאפייניה של התופעה למאפייניה של הקטגוריה. מנהיג היוריסטי ישייך את הבעיה אותה הוא אמור לפתור לקטגוריה מסוימת ובהתאם אליה, יפעל. עליו במקרים רבים לבצע אינטגרציה של מספר קטגוריות בכדי לקבל את ההחלטה הנכונה, במיוחד במצבים מורכבים. 

שתי הגישות משמשות את המנהיגים, ולשתיהן מטרות שונות ושימושים במצבים שונים. ההכרעה באיזו צורת מנהיגות להשתמש נובעת מגורמים שונים שקובעים את מורכבות המצב והשיפוט הנדרש. מאפיינים אלו יכולים להיות למשל כמות המידע שיש על אותה סיטואציה, עד כמה חשובה תוצאה נכונה ומדויקת, כמה זמן יש על מנת להגיע לתשובה הנכונה או כמה משאבים מנטאליים, למשל סבלנות וערנות, יש בשביל להגיע למסקנה הנכונה.
השימוש הנכון בשתי גישות המנהיגות הוא היכולת להכיר את המצב ולקבוע מה תהיה צורת השיפוט המתאימה ביותר, בהתחשב בידיעות (המבוססות והעובדתיות) בנושא, כמות המשאבים והזמן, האומץ והנחישות.



Daniel H. Pink and the Significant Individual Learning model SIL



The Significant Individual Learning model (SIL) was developed by Nir Golan, educational and leadership expert, by assimilating the next four principles: 
1. The independent learner: the perception of oneself as an independent entity. A person sees him/herself as someone who is self-directed; choosing what to learn, how much and how to learn it. 
2. Adapting learning to that person's needs: the person is ready to learn when he/she needs that specific learning process, and it is incorporated into daily tasks and social functioning. He/she sees that the learning process serves his/her personal development.
3. Renovating learning: In the digital age where there is widespread availability of network information, learning should give news and added value to the learner.
4. Immediate and practical learning: The main motive for human learning is for problem solving. The learner has a need for the immediate application of the learned material, so learning has to be more focused in giving solutions to the particular problem.
Daniel H. Pink in "Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us", supports these four principles.
The SIL model assumes that the distinction between children and adults is no longer relevant in the digital age and that each student should be treated as a 'whole' person irrespective of their age.
Anthropogogy: The study of human learning
(Greek) – Anthrop (άνθρωπ) means people and Agy (άγω) means to conduct / lead.
Nir Golan offers a new definition of Anthropogogy as: "Leading a person (regardless of age) throughout significant learning towards behavioral change that can be implemented immediately." (Golan, 2014) 

Here are a few initiatives that fit with Pink’s revised motivation theory which support the SIL model:
Autonomy – provide learners with autonomy over some (or all) of the four main aspects:
• When they do it (time) – Consider switching to a ROLE (results-only learning environment) which focuses more on the output (result) rather than the time/schedule, allowing learners to have flexibility over when they complete tasks.
• How they do it (technique) – Don’t dictate how learners should complete their tasks. Provide initial guidance and then allow them to tackle the project in the way they see fit rather than having to follow a strict procedure.
• Whom they do it with (team) – Although this can be the hardest form of autonomy to embrace, allow learners some choice over who they learn with.  Allow learners to work on open-source projects where they have the ability to assemble their own teams.
• What they do (task) – Allow learners to have regular ‘creative’ days where they can learn on any project/problem they wish – there is empirical evidence which shows that many new initiatives are often generated during this ‘creative free time’.
Mastery – allow learners to become better at something that matters to them:
• Provide “Goldilocks tasks” – Pink uses the term “Goldilocks tasks” to describe those tasks which are neither overly difficult nor overly simple – these tasks allow learners to extend themselves and develop their skills further. The risk of providing tasks that fall short of an learner’s capabilities is boredom, and the risk of providing tasks that exceed their capabilities is anxiety.
• Create an environment where mastery is possible – to foster an environment of learning and development, four essentials are required – autonomy, clear goals, and immediate feedback and Goldilocks tasks.
Purpose – take steps to fulfill learner’s natural desire to contribute to a cause greater and more enduring than them:
• Communicate the purpose – make sure learners know and understand the learning's purpose goals not just its profit goals. Learners, who understand the purpose and vision of their school and how their individual roles contribute to this purpose, are more likely to be satisfied in their class.

This significant learning model (SIL) provides tools for the teacher to assimilate the Anthropogogy approach in six steps, throughout which the teacher uses dialogue in order to guide the learner. The six steps are:

1. Action- doing
2. Behavior- conceptualization of the action
3. Norm- transformation of the behavior to a norm
4. Value- defining the value in the behavior
5. Redefinition- redefinition of my unique identity
6. Teaching- Using the Anthropogogy model to teach the other

Details of the six stages of the Anthropogogy significant learning model:

1. Action- carrying out an action for the first time in response to an internal or external need. The teacher identifies and reflects the need of the learner: leading him/her to do what they did not do previously. The learner performs the action for the first time together with coaching from a professional person. The learner then experiences the consequences of his/her action and evaluates his/her response.

• The result of Step 1: Recognizing by the learner his/her need and the actual carrying out of the action for the first time (alongside reflection).

2. Behavior- conceptualization of the action:
The learner repeats the action using clear quality and quantity measurements. The learner then describes the action, helping him/her to improve the repeated action and transfer it into standard behavior.

• The result of Step 2: Conceptualizing behavior and standardizing it according to the expectations.

3. Norm- transformation of the behavior into the norm:
Norm is defined as "a standard of achievement or behavior that is required, desired or designated as normal." … These standards of behavior are "shared by members of a social group to which each member is expected to conform." In this step, the behavior is transformed into norm and expected behavior.

• The result of Step 3: Understanding by the learner of the benefits of turning the behavior into the norm in order to reinforce the behavior in a social context.

4. Value- defining the value in the behavior:
The meaning of the behavior is defined to the learner as well as the benefits that may be gained from the norm to the learner and to his/her surroundings. The value then becomes the guiding principle to making future decisions connected to the behavior; helping decide when and how to use this behavior. In this manner, the behavior becomes more significant.

• The result of Step 4: Defining the value of the behavior by making it significant.

5. Redefinition of my unique identity- self-identity redefined
The values are acknowledged by the learner and assist in redefining his/her unique identity. The learner knows how to describe their newly unique identity and explain what their unique contribution is to those around them. Although the learning process affected one behavior, it helped to redefine his/her whole identity to him/herself.

• The result of Step 5: Reformulating a unique identity by the learner.

6. Teaching- Using the Anthropogogy model to teach the other
The learner becomes the teacher ("Melamed"). The learner uses his/her personal experience as a role model and teaches the other using his/her own unique identity. He/She applies the Anthropogogy model to lead a new learner to significant learning.

• The result of Step 6: Continuity of the learning process according to the Anthropogogy model to achieve significant learning for the learner and for the teacher.

יום שישי, 25 בספטמבר 2015

Daniel H. Pink and the Educational HUB in Ramat Gan

Daniel H. Pink in "Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us", supports the basic assumptions for HUB Ramat Gan. The secret to high performance and satisfaction- at work, at school, and at home- is the deeply human need to direct our own lives, to learn and create new things, and to do better by ourselves and our world.
The main issue is how to create an Educational HUB and turn it into a way of habitual vision.
The Educational HUB is made of:
·      A Learning Community
·      Online Learning
·      Routine of Innovation
·      A Learning Community
A group of educational colleagues, learning and sharing knowledge together, constructing models and shared language to create professional relevance. The Learning Community is a platform for building the Hub. The group serves as a professional and mental support group.
·      Online Learning
Learning and experiencing new and innovative models while using advanced technologies. Online learning is an instructional practice that effectively uses technology to strengthen a learner’s learning experience. It is based on an online technology that is in constant progress, it emphasizes high-quality instruction and provides access to challenging content, opportunities for learning anytime and anywhere, and individualized instruction to ensure all learners reach their full potential to succeed.
In HUB Ramat Gan the educational teams direct themselves, they learn and create new educational processes, and become more professional in their field.
In "Drive", Pink examines the three elements of true motivation—autonomy, mastery, and purpose- these three elements are best use in the HUB:
Autonomy- the principal and his team chose by themselves the process they want to lead.

Mastery- participates become experts in education and innovation routines.
Purpose- participates share the same targets: turn Ramat Gan's vision into a habitual vision.
·      Routine of Innovation
Culture that repeatedly forms integration of educational innovation processes between institutions in the city- multidisciplinary and of all ages. Each Educational institute starts a process of innovation in the system in order to create an ongoing process.
One of the tools to build the Educational HUB and turn it into a way of habitual vision is a Dashboard that serves as a control panel. HUB Ramat Gan will be a success because it secrets high performance and satisfaction-at work, at school, and at community- is the deeply human need to direct our own lives, to learn and create new things, and to do better by ourselves and our world.

HUB רמת גן כמנוע למוטיבציה פנימית


העיר רמת-גן שמה את נושא החדשנות בחינוך במקום ראשון. חזון העיר מחייב את הרשויות בשליטה ובקרה יעילה יותר על מערכות החינוך העירוניות, ופיקוח קפדני על הגידול והפיתוח המואץ בעולם החינוך בעיר. השינוי הוא תפישתי: מניהול פרויקטים וחדשנות בתוך מוסדות החינוך, ליצירת תרבות של שגרת חדשנות עירונית.
דניאל ה׳ פינק בסיפרו ״מוטיבציה: האמת המפתיעה על מה שמניע אותנו״/ הוצאת מטר, מנתח את היסודות של גישת התגמולים החיצוניים, ומבהיר מדוע היא מוגבלת ביותר כגורם מניע, ובאילו מקרים ייחודיים היא בכל זאת יכולה להתאים.
מודל HUB רמת-גן: 
בשלב הראשון נוצרת קהילה לומדת: מנהלי רמת גן מייצרים תשתית תרבותית של שיח חינוכי בנושא חדשנות. כל מנהל מזהה את הצורך הייעודי שלו בחדשנות בחינוך.
בשלב הבא מפותח התהליך החינוכי שיוטמע בכל מוסד חינוך. התהליך יפותח וילמד דרך מתודולוגית הdesign thinking בשיטת למידה Online. תוקם תשתית טכנולוגית ללמידה online אשר תשמש את קהילת אנשי החינוך בעיר.
בשלב השלישי מוקם התהליך כשגרת חדשנות על Dashboard בHUB במרכז הפסג"ה בעיר. מסך זה מייצג את סטאטוס התהליך המוטמע בכל בית ספר בOnline.
בעזרת הhub בפסג"ה מתקיים תהליך ההטמעה של שגרת החדשנות (בליווי מומחי תוכן הנותנים תמיכה דרך הקהילה, הלמידה Online, מפגשי אחד על אחד וליווי בשטח).
בתום שלב ההטמעה, הופכת שגרת החדשנות לתרבות שחוזרת על עצמה כשגרה, בכל מוסדות החינוך בעיר רמת גן. תהליכי חדשנות מוצלחים יוצעו למוסדות חינוך אחרים בעיר.
הHUB משמש כמרכז תמיכה, בקרה ותיעוד לכל תהליכי החדשנות בחינוך בעיר ובכך מייצר שפה ומודלים אחידים ליצירת תרבות של שגרת חדשנות. 
הHUB ברמת גן משמש כמנוע למוטיבציה פנימית על-פי סיפרו של פינק. הוא מציג גישה חדשה ליצירת מוטיבציה מתמשכת בארגונים. גישה זו מתבססת על שלוש אבני יסוד או עקרונות:
1. אוטונומיה (Autonomy) – התשוקה לשלוט בחיינו בעצמנו, על ידי שליטה ב:
מטלה – Task – היכולת להשפיע על מה שאנו עושים. מנהל ביה"ס והצוות המוביל בוחרים בעצמם את שגרת החדשנות.
זמן – Time – מתי אנו עושים את המטלות או המשימות. קצב הטמעת השגרה לתרבות הוא תלוי מנהל, צוות ואקלים ביה"ס.
טכניקה – Technique – כיצד אנו עושים את אותן מטלות. כל צוות בוחר את המתודות הרלוונטיות להטמעת השגרה.
צוות – Team – עם מי אנו עושים זאת. מנהל ביה"ס בוחר בעצמו את הצוות, ואנשי הצוות בוחרים בתהליך.

2. מומחיות (Mastery) – הדחף האנושי להשתפר עוד ועוד במשהו שחשוב לנו. כל אחד מהשותפים לתהליך מלווה על-ידי מומחה מעולם התוכן הרלוונטי ותוך כדי הטמעת השגרה הופך למומחה תוכן בעצמו.
המומחיות מתחילה במה שדניאל פינק מכנה זרימה – (Flow) – כאשר האתגר שאנו ניצבים מולו תואם ליכולות שלנו, תחושה שגורמת לנו להיות שקועים בעשייה עד כדי כך שהכול נראה "נכון" וזורם.
כבר בשלב הסיור הסינגולארי תתחיל להתהוות אותה זרימה בצוות ובקהילת המשתתפים בHUB.
למומחיות יש 3 "חוקים":
·      מומחיות היא הלך מחשבה– הבנה שפיתוח יכולות בתחום מסוים לעולם אינו סופי וניתן לשיפור מתמיד. הHUB הופך לפלטפורמה וללמידה אינסופית של נושא החדשנות בחינוך. הוא הופך לנחלת הקהילה העירונית כולה.
·      מומחיות כרוכה ב"כאב"– היא מחייבת מאמץ, התמדה ואימון מכוון. התהליך מתחיל כבר בשלב הראשון בו נוצרת קהילה לומדת: מנהלי רמת גן מייצרים תשתית תרבותית של שיח חינוכי בנושא חדשנות. כל מנהל מזהה את הצורך הייעודי שלו בחדשנות בחינוך. בשלב הבא מפותח התהליך החינוכי שיוטמע בכל מוסד חינוך. התהליך יפותח וילמד דרך מתודולוגית הdesign thinking בשיטת למידה .Online  
·      מומחיות מתנהגת כמו אסימפטוטה– לעולם אי אפשר להגשימה במלואה, ולכן היא המניע לשגרת חדשנות אינסופית המתחדשת בסיום כל הטמעת תהליך. 

3. תכלית (Purpose) – זוהי השאיפה לעשות את מה שאנחנו עושים במסגרת משהו גדול יותר מעצמנו. השייכות לקבוצה העירונית המעצבת ומטמיעה את החזון העירוני בחינוך בעיר רמת גן.

פינק מסכם את 3 עקרונות המנחים את הפעלת הHUB החינוכי ברמת גן:
1.   מתן אוטונומיה מלאה לכל המשתמשים והמשתתפים בקהילת הHUB החינוכי.
2.   הקניית מומחיות בעולמות התוכן של שגרת חדשנות בתחום החינוך.
3.   תכלית למימוש את החזון החינוכי של העיר רמת גן ליצירת תרבות של שגרת חדשנות. 


Positions In Relationships PIR model מודל מנחים ביחסים לתקשורת בינאישית: המנח האמצעי


מודל "מנחים ביחסים" Positions In Relationships פותח על-ידי ניר גולן, מומחה לחינוך ומנהיגות. על-פי המודל, כל אינטראקציה בין שני אנשים ויותר, נקראת ״פעולה״.
מידת הצלחת הפעולה תלויה בשילוב בין מידת השקעה למידת השגת המטרה. מטרת כל אדם להשיג בפעולה מקסימום הצלחה במינימום השקעת אנרגיה.
מודל "מנחים ביחסים" משמש אותנו באבחון מצבים בתקשורת בינאישית, ומקנה לנו כלים להתמודדות טובה יותר בפעולות השונות.

מהו "מנח"?
"מַנָּח", מיקום יחסי, המקום שבו מתמקם האדם ביחס למשתתפים האחרים ב"פעולה".
המנח הוא הגורם המשמעותי בחיסכון באנרגיה ובהגברת הסיכוי להצלחת הפעולה.
על פי המודל קיימים ארבעה מנחים, ולחלקם יש תת-מנחים:
1.   מנח עליון – המחולק לשני תת-מנחים:
·      ​מנח עליון ביקורתי
·      ​מנח עליון תומך
2.   מנח תחתון – המחולק לשני תת-מנחים:
·      ​מנח תחתון מרדן
·      ​מנח תחתון צייתן
3.​ מנח עצמי
4. ​מנח אמצעי 

מנח אמצעי

האדם במנח אמצעי ממקם את עצמו כשווה בין שווים. הוא רציונאלי – רוב עיסוקו הוא איסוף נתונים ושליפת "בנק" פתרונות רלוונטיים. כשעליו להיענות לצורך מסוים או לפתור בעיות, הוא משקיע את רוב המשאבים בבירור הסיבות ובסוגי הצרכים, ואוסף את מרב הנתונים כדי למצוא את הפתרון המתאים ביותר לצורך או לבעיה. הוא מנסה למצוא את ההיגיון מאחורי הדברים, להבין מהיכן הם נובעים.
הוא מתייחס אך ורק לרגשות אשר רלוונטיים לתהליך פתרון הבעיה או כמענה על הצורך, והוא מבטא אמפטיה כלפיהם: "אני מבין... צר לי... אך בוא נראה איך אנחנו פותרים את הבעיה, איך מונעים את הישנות המצב בפעם הבאה..." בניגוד לאנשים במנח העליון ובמנח התחתון אשר יזדהו עם הצד השני, "ייכנסו לנעליו" ויחוו יחד איתו את רגשותיו ותסכוליו, האדם במנח האמצעי אינו "נכנס לנעלי" האחר. הוא נשאר ניטראלי כדי לעזור לצד השני בהפעלת שיקול דעת נבון בקור רוח, במטרה למצוא את הפתרון המתאים ביותר לסיטואציה. הוא אינו מערב רגשות נוספים אשר אינם רלוונטיים לסיטואציה.
המנח האמצעי הנו אסרטיבי. הוא יגדיר גבולות ברורים אשר יובילו לפתרון הבעיה, ללא פגיעה בצד השני. אך בל נתבלבל עם המנח העליון, כי בשונה ממנו הגבולות שמציב המנח האמצעי והאסרטיביות שבה הוא משתמש נועדו למציאת פתרון לבעיה ולא לשם שליטה על האחר.

שלא כמו בשאר המנחים שפגשנו עד כה, כאשר האדם במנח האמצעי מקיים מגע עם אדם אחר, הוא שם במרכז את פתרון הבעיה ואת המענה לצורך ולא את עצמו. לתפיסתו, גם הוא וגם האדם האחר מהווים "כלים" להשגת המענה על הצורך או לפתירת הבעיות, ולכן אין להם מקום במרכז..
לגיטימציה לטעויות – מכיוון שהאדם במנח השוויוני שם במרכז את הפתרון, את הצלחת הפעולה, הוא יעודד למידה וישים את תהליך הלמידה במרכז ככלי למיצוי הפוטנציאל הקיים בכל עובד. הוא נותן לגיטימציה לטעויות כל עוד הן משרתות את תהליך הלמידה, ובעקבותיהן מתבצע תהליך הפקת לקחים ושיפור ביצועים. הוא אינו כועס בעקבות טעות ואינו פוגע בצד השני, משום שאינו רואה בטעות פגיעה בסמכותו או איום עליה ואינו חושש לאבד שליטה כמו המנח העליון.

מכיוון שלראייתו הוא או הצד השני לא רלוונטיים לפתרון, אין למנח זה תת-מנחים.
מאפיינים התנהגותיים של אדם במנח אמצעי

בתוכן דבריו באים המאפיינים לידי ביטוי כך:
• גילוי אמפטיה לרגשות: "אני מבין... צר לי... אך בוא נראה איך אנחנו פותרים את הבעיה, איך מונעים את המצב בפעם הבאה..."
• חושב לפני שמגיב כדי לפתור בעיות ולתת מענה לצורך, מברר את ההיגיון והחוקיות שמאחורי הדברים: "הקושי שעומד בפנינו הוא... בואו נבחן את הסיטואציה מכל היבטיה כדי לגבש יחד את הפתרון המיטבי וכדי שנוכל להתקדם הלאה", "בואו ננסה להבין איך נוצרה הסיטואציה...", "מה שנרוויח ממהלך כזה הוא 3, 2, 1...", "בואו נבחן את היתרונות מול החסרונות ואז נכריע כיצד להתקדם".
• מודה שאינו יודע או שטועה, בלי לחוש מבוכה: מכיוון שאינו שם את עצמו במרכז, "משחקי כבוד" אינם רלוונטיים בעיניו, והוא מודה בצורה "טבעית" בטעותו: "אני מצטער, להבא אברר את הנושא לעומקו כדי למנוע מצבים כאלו".
• חושב מתי ואיך להגיד משהו: עניין התזמון וה"איך" חשוב לו משום שאינו רוצה לפגוע בזולת, אך מנגד, הוא מציב גבולות ברורים לשם הצלחת המשימה.
• מרבה להשתמש בלשון רבים: "אנחנו" "ביחד". מדבר על המשימה ועל ההצלחה ולא על עצמו או על הכפופים לו.

אינטונציה וקצב דיבור:
• לעתים קרובות ממתין לפני שנותן תשובה: מחפש את הנימוק או ההיגיון מאחורי הדברים.
• מדבר בקצב אחיד, נטול אמוציות, בדומה לקריין חדשות. ניסוחו "שוויוני": "יש לבצע X... מציע לבצע X... כי התועלת / היתרונות הם..."
• יתכנו מקרים בהם יצטייר כאדיש בשל העדר אמוציות.

שפת גוף:
• יוצר קשר עין "בגובה העיניים".
• מבט סימפאטי, מהנהן, הקשבה פעילה, אך בשונה ממנח עליון תומך, ממקום כן ואמיתי.

המנח האמצעי הוא עובדתי, אנליטי ורציונאלי. הוא שונה מכל שאר המנחים בכך שהוא ממקם את פתרון הבעיה במרכז הפעולה ולא את עצמו.

לסיכום: 
המטרה:​ מילוי צרכים במינימום השקעה ובמקסימום תוצאות.
הדרך: ​התמקמות במנח, בהתאם למטרת הפעולה ולמיקומו של האדם שמולנו בפעולה.
מידת הצלחת הפעולה תלויה בשילוב בין מידת השקעה למידת השגת המטרה. מטרת כל אדם להשיג בפעולה מקסימום הצלחה במינימום השקעת אנרגיה.
מודל "מנחים ביחסים" משמש אותנו באבחון מצבים ומקנה לנו כלים להתמודדות טובה יותר בפעולות השונות באינטראקציה בינאישית. עלינו לזהות מה מטרת הפעולה, ומה המנח הנכון ביותר להשגתה במינימום אנרגיה.