מעגל המנהיגות הסינכרונית Synchronous Leadership Cycle

מנהיג צריך 5 רכיבים:

·      חזון

·      תכנית/דרך

·      יוזמה

·      אומץ

·      תקשורת בינאישית

מעגל המנהיגות הסינכרונית:

שלב 1: בניית החזון

על המנהיג לעשות תהליך אינטגרציה כתוצאה מהצורך בפתרון בעיות (יש מיש) או חדשנות (יש מאין). המנהיגות הסינכרונית היא לפי המצב או הצורך, לכן יש לבצע בדיקת רלוונטיות המנהיג למצב. על המנהיג לזהות את הצורך ברמה העקרונית דרך אינטגרציה של דוגמאות וזיהוי מגמות. עליו להבחין מהו הערך המוסף שלו לתהליך ולהחליט על חזון אשר ייתן מענה לצורך: פתרון בעיות וישלב חדשנות.

שלב 2: בניית תכנית

יצירת מציאות (תחושת הצורך במונהגים) דרך שליטה בכלי תקשורת ובמדיה הדיגיטלית (תקשורת יוצרת מציאות). בשלב זה מייצר המנהיג קודם כל את תחושת הנחיצות בשינוי או בחזון, הוא מחצין ומקצין את הצורך כדי לגייס קואליציה לתהליך. הוא מגייס קבוצת מובילים ויחד איתם בונה את תכנית הפעולה. עליו לזהות מהם הכלים הדיגיטליים הרלוונטיים ליצירת המציאות הגלובלית. 

שלב 3: הובלת צוות

הוצאת התכנית לפועל דרך הובלת צוות המובילים, בעבודת צוות מלאה, תקשורת אפקטיבית ותודעה גלובלית. הפעלת התכנית והובלת המונהגים ליישומה היא בשיטת עבודת צוות. ההוצאה לפועל משולבת בתודעה גלובלית: אילו תהליכים גלובליים משפיעים ומושפעים על התהליך הנוכחי. בשלב זה עליו להקפיד על עבודת צוות ותקשורת בצוות.

שלב 4: חשיבה ביקורתית

החשיבה הביקורתית היא החוליה המחברת לשלב החזון. בשלב זה תבוצע הערכה מחודשת של החזון לאור עבודת הצוות והשינוי בתודעה הגלובלית (הפתרון או החדשנות המובלים על ידי המנהיג). על המנהיג לבצע חשיבה זו באומץ וללא פחד לקבל החלטות חדשות. שלב זה הוא חזרה לחזון וסגירת מעגל: האם ניתן מענה לצורך/ חדשנות.

מנהיגות סינכרונית Synchronous Leadership

מנהיגות סינכרונית היא מנהיגות המותאמת לאירועים ולתהליכים הגלובליים המתרחשים בהווה ועתידים להתרחש בעתיד. היא מסתמכת על אירועי העבר כבסיס ללמידה והפקת לקחים לגבי ההווה והעתיד. המנהיגות הסינכרונית אינה חיה את העבר, היא חווה בסנכרון את ההווה וכך מתווה את העתיד.

הדבר הראשון לו זקוק המנהיג הסינכרוני הוא חזון: חזון הבנוי כדי לפתור בעיות בצורה חדשנית. המנהיג הסינכרוני מזהה את הבעיות הקיימות ונותן להן מענה בצורה חדשנית. המנהיג הסינכרוני מוביל דרך הצורך אך לא בצורה מגיבה ושמרנית, אלא ממנף את הצורך בפתרון בעיות ומשלב בו חדשנות להובלת העולם לכיוונים חדשים. הוא משתמש בצורך כמנוף להנעת השינוי. 

המנהיג הסינכרוני מתרגם את החזון שלו לתכנית אשר מתבססת על תודעה גלובלית מפותחת. תודעה זו היא הסכום של כל התהליכים והאירועים הגלובליים המתרחשים בכל רגע נתון בעולם (בצורה סינכרונית) והמשמעות שלהם.

עוצמת התהליכים נקבעת על-ידי המדיה הדיגיטלית. המדיה הדיגיטלית קובעת את "רוחב הפס" של כל תהליך: מה תהיה עוצמתו ומידת השפעתו, דרך שליטה בהיקפו/התפוצה שלו ובקצב הזרימה שלו. ככל שהאירוע או התהליך מופץ בתפוצה עולמית רחבה יותר ובעוצמה תקשורתית גדולה יותר הוא תופס נפח גלובלי גדול יותר.

המנהיג הגלובלי הוא מומחה בתחום הטכנולוגיה והמדיה הדיגיטלית ולכן משתמש בצורה מושכלת במדיה הדיגיטלית בכדי לעצב ולשלוט בתהליכים הגלובליים השונים, ובאופן מידת הפצתם. המדיה הדיגיטלית משמשת להפצת החזון.

המנהיג הסינכרוני עובד בצוותים מסוגים שונים: מקומיים וגלובליים. לכן עליו להיות מומחה בעבודת צוות ובכל הקשור לתקשורת בין-אישית. הוא מומחה בהבנת התהליכים בצוות, תפקידים בצוות ובעל כישורי עבודת צוות מעולים. הוא מומחה בכלי התקשורת השונים בתוך הצוות ומחוצה לו, ומשתמש בהם בכדי לגייס את השותפים לו בצוות ומחוצה לו לביצוע התכנית ליישום החזון.

המרכיב האחרון הוא חשיבה ביקורתית: עליו להפעיל חשיבה זו לאורך כל הדרך בצורה אמיצה ונבונה. עליו לראות צעד קדימה ללא חשש, תוך התגברות על המכשולים האישיים והחברתיים בקבלת ההחלטות. עליו לקבל החלטות אמיצות תוך הפעלת שיקול דעת וחשיבה ביקורתית.

המנהיג הסינכרוני הוא אדם בעל שילוב של תודעה גלובלית, שליטה טכנולוגית במדיה הדיגיטלית, יכולות עבודה בצוות ותקשורת בין-אישית מעולות, חשיבה חדשנית ומומחה בפתרון בעיות, תוך הפעלת מחשבה ביקורתית.

Synchronous Leadership: 4 Basic assumptions

Synchronous leader must have the following essential skill sets:

1.   Technological proficiency: expertise in all the digital nets and tools

2.   Collaboration: the ability to work as a part of a team

3.   Communication: message transfer and transformation

4.   Global awareness: a whole world vision

5.   Problem solving: analyzing and perfectionism

6.   Creativity: thinking out of the box

7.   Critical thinking: evaluation skills

4 Basic assumptions:

1.   The vision that the SL (Synchronous Leadership) should create is a result of the output of problem solving and innovation. This proactive vision is a combination of both problem solving and innovation.

2.   Global Awareness is the sum of the different global streams that are ongoing at every moment. It's the sum of all the ongoing events.

The power of the streams is monitored by the Digital Media which controls the width and the flow of the streams along with their power. The digital media controls them and therefore the SL (Synchronous Leadership) should be a professional digital technologist and use it in a wise way.

3.   The SL should work in a team; locally and globally. He should be a master in collaboration using all his communication skills. He should be able to work as a part of a team, required to have a broad view of the project, have holistic consideration and collaborate with others in order to achieve this goal.

4.   He should dare and be brave. SL involves making decisions using critical thinking, with wisdom and a clear mind. SL is not afraid to use his critical abilities to lead forward even if it's against all other opinions. He is confident of the decisions that he makes. His eyes are wide open to analyze the situation in a critically sharp way.  

מודל GROW

המודל לפיתוח מקצועי ואישי של אדם אחר: מודל GROW. במודל זה יש שני שלבים משמעותיים – עד שלב ההסכמה בו מסתכלים אחורה והשלב ממנו מסתכלים קדימה ולכן זהו מודל צמיחה. בפוסט זה הוא יובא בהקשר לפיתוח מנהלים. שלבי המודל: Goal: review the original goals (recreate / relevant) המטרה מנוסחת: כהתנהגות מדידה כמותית ואיכותית ותחומה בזמן במידה ואין מטרה קיימת: יש ליצר מטרה חדשה במידה והמטרה אינה מדויקת או רלוונטית יש לנסחה מחדש ולדייק אותה כמותית ואיכותית המטרה קשורה ליכולות ההובלה והמנהיגות של המנהל יש להתייחס למיומנויות הניהול השונות ·      המטרה היא אישית ומתייחסת למנהל Reality check: Performance evaluation-  Degree of achievement Gaps (low/ partial/ not according to standards) /Success (Full/ above expectation/ outstanding) הערכת הביצועים – באיזו מידה המנהל הצליח לעמוד במטרה שהוגדרה (פערים או הצלחות) יתכן ויתגלה כי קיימים ביצועים שלא בוצעו בכלל יתכן  ובוצעו אך לא במידה נדרשת במצב של הצלחה מלאה או אפילו הצלחה מעל המצופה ביצועי המנהל היו מוצלחים איכות וכמותית בשלב זה יש להשקיע הרבה זמן בשיקוף מבוסס על עובדות על מנת להגיע להסכמה. הדוגמאות צריכות להגיע מהמנהל עצמו. אם לא הצלחנו לייצר גישור על הפער בתפיסת המציאות בינינו, אין טעם להמשיך. לא ניתן לעבור לשלב הבא ללא הסכמה!!! עד כאן נותח העבר: LOOKING BACK ומעכשיו מסתכלים קדימה: LOOKING FORWARD Options: what directions can we take to close the gap / preserve success? *revisit the goals: add / remove / update יש שתי אפשרויות: שיפור הפערים ושימור הצלחות או שינוי המטרות יכול להיות שלאחר שבוחנים את כל הכיוונים (בשיח ודיאלוג) – חוזרים למטרות ומחדדים אותן. Way forward: set concrete action / plan / timeline בנייה משותפת של תכנית חניכה, עבודה ופיתוח אישי של המנהל חובה לתעד את התכנית ולבצע עליה מעקב והתאמה בעזרת הפורמט הבא: Date / issue / feedback / response / action / date

אחד הכלים לעשות בקרה הוא תיעוד פשוט: תאריך, הנושא (המטרה) – מה היה הפידבק שניתן, מה הייתה תגובת המנהל על מה שנאמר, מה הוחלט כמטרות להמשך. נושא התיעוד מאוד חשוב – האם אני מתעד לבד, האם מתעדים יחד....

חייבים להבין לפני שמתחילים להוביל תהליך כזה, אין תמונת מציאות אחידה שכן כל אחד מפרש את המציאות באופן שונה. במקום בו מצליחים ליצור מערכת של יחסי אמון במרחב פתוח בטוח ניתן יהיה לגייס את האנשים לתהליך שבו כולם מוכנים ללמוד מההצלחות והכישלונות, אחרת יהיה רק גילוי של חלקים והרבה חלקים מוסתרים. תמיד צריך להיות מאוזנים בין מה שניתן למדידה ומה לא שכן לפעמים יש דברים שאינם ניתנים  למדידה שמשפיעים על כל המהות – מבוסס יחסי אנוש, תקשורת בינאישית....בשיח עם המנהל – מומלץ לבחון עד כמה אתה מוביל ועד כמה אתה מוביל כמנהל מנהלים.יש לעשות אבחנה ברורה בין איכות המנהל ואיכות הניהול. איכות הניהול וההובלה נמדדת במה קורה "מעבר לדלת המשרד" שלו, מנהל מול הצוות שלו. איכות ההובלה שלו תלויה בכל תנאי הסביבה (מה שקורה בארגון, ביחסיו עם המנכ"ל, הקולגות....)

GROW model for Group Discussion

Leading an effective Group Discussion is a challenging leadership situation with lots of complexities. In order to make it easier, the manager should use the GROW model. 

The GROW model has two parts while using in a Group Discussion:

Looking back: Goals & Reality

Looking Forward: Options & Way forward

·        The term Anthropogogy originates from the Greek anthrōpos (άνθρωπος), "human being", and άγω (ágō) means "lead"; literally translated "to lead the human being".

The anthropogogic approach is based on 4 principles:

1.      Human being as independent learner

2.      Learning according to the human being's needs

3.      Learning as innovation

4.      Learning as immediate practical replay

Nir Golan, Educational & Leadership expert, combined between the GROW model and the anthropogogic approach, and created an improved Group Discussion learning model. This model can be used in order to lead Group Discussion.

Goals: review the original goals of the team:

If there are no goals- recreate them.

It they are not relevant any more, update them.

The goals should describe team's behaviors, standards (quality & quantity), and timeline.

Reality check: evaluation of the team's performance- degree of achievement.

Gaps: low performance (partial, not according to the standards).

Success: high or outstanding performance (full, above expectations).

Reality should be introduced to the team using facts, examples, quotations, emails and other data.

R2-Reason why: analyzing the reason for the gaps/ success:

Discussion with team members in order to identify the main reason for their behavior:

·        Gap: 4 optional reasons:

Knowledge: "We didn't know that…"

Awareness: "We didn't pay attention/ notice, we weren't aware…"

Attitude/ Opinion: "We don’t agree/ accept…"

Skill: "We didn't know what to do/ how to deal with it…"

·        Success: 4 optional reasons:

Knowledge: "We knew that…"

Awareness: "We paid attention, we noticed, we were aware…"

Attitude/ Opinion: "We agree/ accept…"

Skill: "We knew what to do/ how to deal with it…"

Options: what directions can we take to close the gap/ preserve success?

It's an option to revisit the goals- add/ remove/ update.

·        The type of gap and the ways to address (change/preserve the pattern or behavior)

Knowledge: Provide team members with the necessary information

Awareness: Give the team members examples, evidence of the pattern/ behavior. Explain to them the rational, the ‘why’. Give them some practical tips that will help them to pay attention, be aware to this pattern/ behavior.

Attitude/ Opinion: Explain the rational, the ‘why’, use techniques for changing their attitude/ behavior. 

Skill: Tools, practical tips. Exercise/ practice them.

Way forward: set concrete action/ plan.

Wrap up: Summarize and express your support, define action items, document highlights and next steps.

Documentation:

Date/ Issue/ Feedback given/ Response of the team/ FU action/ FU date