אנתרופוגוגיה: שמח לפרסם ערך חדש ומודל מעניין ללמידה משמעותית

אנתרופוגוגיה: Anthropogogia /anthropogogy: 
מיוונית- Antropos άνθρωπος  פירושו אדם  ו-άγω  Agoge פירושו מוביל (הובלה).
תורת לימוד האדם: הובלת האדם ללמידה. 

The term anthropogogy originates from the Greek anthrōpos (ἄνθρωπος), "human being", and άγω (ágō) means "lead"; literally translated "to lead the human being".

רקע:
ניל פוסטמן בספרו "אובדן הילדות" (ספריית פועלים/ 1986), מתאר את הילדות בעיקר כניסיון חיים חברתי ולא רק כשלב של צמיחה ביולוגית. פוסטמן טוען כי בימינו מביאה תקשורת ההמונים, ובייחוד הטלויזיה והאינטרנט, לביטול המחסומים, שהחברה יצרה סביב עולם הילדות. המסקנה של פוסטמן היא כי הילדות הולכת ונעלמת.
ניר גולן, מומחה להדרכה ומנהיגות, מציע להחליף את המונחים פדגוגיה (למידת הילד) ואנדרגוגיה (למידת הגבר/ המבוגר), במונח אחד, אנתרופוגוגיה: למידת האדם. למידה השמה את פיתוחו המקיף של האדם במרכז, ללא תלות בגילו הביולוגי. האבחנה בין למידת ילדים ללמידת מבוגרים אינה רלוונטית יותר, כי ההבדלים בין המבוגרים לילדים הולכים ונעלמים. יש להתייחס אל הילד הלומד כמו אל מבוגר.

פליקס אדם ( (Félix Adam(1921-1991) הגדיר לראשונה ב1977 את המונח אנתרופוגוגיה: "המדע והאמנות של המורה, בחינוך האדם באופן קבוע, בכל תקופת התפתחותו הפסיכו-ביולוגית לתפקוד בחיים האישיים והחברתיים."

ק' ד' בנה ((K D Benne הגדיר ב1981 את המונח: "כהנחיה של למידה והחינוך של אנשים בכל הגילים, כבסיס להישרדות אדם, המדגיש את החשיבות של שליטה בתהליכים של חשיבה ביקורתית וחדשנית, היכולת להקשיב ולתקשר עם אחרים שדעותיהם סותרות לגבי העולם. להקנות את הטוב, ואת היכולת ללמוד איך ללמוד מחדש, כאשר אנו נתקלים בחידוש והצורך להסתגל לרמה אישית וחברתית."

ניר גולן מציע הגדרה חדשה לאנתרופוגוגיה: ״הובלת האדם ללמידה משמעותית הניתנת ליישום מיידי בהתנהגותו.״ (2014) 

כיום ידוע שהתרבות משתנה במהירות, לכן בימינו על החינוך להיות תהליך שנמשך כל החיים ובמהלכו יש לגלות את הבלתי ידוע ולא להקנות את הידוע. בעקבות השינוי צמחה האנתרופוגוגיה כתיאוריה מובהקת להוראת האדם המבוססת על ארבע הנחות יסוד.

הנחות היסוד של האנתרופוגוגיה:

1.      האדם כלומד עצמאי: תפיסת האדם את עצמו כישות עצמאית. האדם רואה עצמו כמי שמכוון את עצמו מבחינה עצמית, בוחר מה ללמוד, כמה ואיך. תפקיד המלמד אינו לתת תשובות מוכנות לשאלות שנקבעו מראש, אלא לסייע לו לגלות בעצמו את השאלות החשובות ואת התשובות. דרך השאלות יקטן קונפליקט תלות-עצמאות אצל האדם ותהיינה פחות התנגדויות ללמידה.

2.      הלמידה כמותאמת לצורכי האדם: האדם מוכן ללמידה כאשר הוא זקוק לה, היא קשורה למשימותיו ולתפקודו היומיומי והחברתי. הוא רואה בלמידה כמשרתת מטרות בתהליך התפתחותו האישית. עם הגיל מתחדדים צרכים אישיים של האדם. לכל אדם מאפיינים וצרכים משלו. לכן, הדרך המתאימה ביותר ללמידה היא למידה המותאמת לצרכי ולמאפייני האדם: בירור וניתוח צרכיו של האדם תוך התייחסות למרכיבים רגשיים ונפשיים ולא רק קוגניטיביים והתנהגותיים.

3.      הלמידה כמחדשת: בעידן הדיגיטאלי בו קיימת זמינות כמעט מלאה של המידע ברשת, על הלמידה לחדש לאדם. האדם מגיע עם מטען של ניסיון חיים שהופך למקור משמעותי ללמידה, ויש צורך לחבר את הלמידה הנוכחית לידע ולניסיון הקודם שלו. יש לברר את הידע המוקדם של האדם והניסיון הקודם שלו על מנת לחבר את הלמידה לניסיונו ולא ללמדו דברים שהוא כבר יודע. בעידן הדיגיטאלי בו קיימת זמינות כמעט מלאה של המידע ברשת, על המלמד לחדש לאדם.

4.      הלמידה כנותנת מענה מעשי: המניע העיקרי ללמידת אדם הוא פתרון בעיות וסקרנות. לאדם יש צורך ביישום מיידי של החומר, ולכן הלמידה תהיה יותר ממוקדת אם תיתן מענה לבעיה הדורשת פתרון בנושא מסוים. למידה אשר אינה ניתנת ליישום מיידי נתפסת כבזבוז זמן.

המודל האנתרופוגוגי ללמידה משמעותית פותח על ידי ניר גולן, בעקבות הבנה כי הגישה הפדגוגית אינה רלוונטית עוד לכל אורך חיי הלומד כילד, והגישה האנדרגוגית רלוונטית, אך היא שמה את המבוגר במרכז ולא את האדם.

המודל האנתרופוגוגי מבוסס על ההנחה כי האבחנה בין ילד למבוגר אינה רלוונטית עוד בעידן הדיגיטאלי ויש להתייחס לכל לומד כאדם ללא התחשבות בגילו. המודל האנתרופוגוגי מיישם את 4 הנחות היסוד של האנתרופוגוגיה.

למודל האנתרופוגוגי ללמידה משמעותית שישה שלבים, המונחים על ידי דיאלוג אותו מוביל המלמד.

שלבי המודל האנתרופוגוגי ללמידה משמעותית:

1.                    -Action ביצוע פעולה

2.                    -Behavior המשגת ההתנהגות

3.                    -Norma הצגת הנורמה

4.                    Added Value- הגדרת הערך הנוסף

5.                    -Specific Identity גיבוש זהות ייחודית

6.                    -Teaching לימוד האחר

פירוט 6 שלבי המודל האנתרופוגוגי ללמידה משמעותית:

1.                        -Action ביצוע פעולה כמענה לצורך פנימי או חיצוני בפעם הראשונה:

זיהוי ושיקוף הצורך ללומד, בכדי לגרום לו לבצע פעולה אשר לא ביצע בעבר. הלומד מבצע את הפעולה בפעם הראשונה בעזרת הנחייה (חניכה) מגורם מקצועי. הלומד חווה את תוצאות הפעולה כמענה לצורך.

·        תוצאת השלב: הסכמה על הצורך לקראת ביצוע הפעולה וביצועה בפעם הראשונה.

2.                        -Behavior חזרה על ביצוע הפעולה תוך ידיעת התוצאה והמשגת הפעולה להתנהגות:

ביצוע חוזר של הפעולה תוך ציפייה ברורה למדדים כמותיים ואיכותיים, על סמך הניסיון הקודם. תיאור הפעולה החוזרת והמשגתה להתנהגות הניתנת לשחזור או לשיפור.

·        תוצאת השלב: התנהגות מומשגת ומבוצעת כמצופה.

3.                        -Norma הצגת הנורמה: הפיכת ההתנהגות לנורמה:

הצגת דפוס ההתנהגות החוזר על עצמו כנורמה. הנורמה מוגדרת כצפייה להתנהגות עתידית על ידי הלומד או על ידי החברה. נורמה זו מביאה תועלת ללומד ולסובבים אותו. הנורמה הופכת לדרישה.

·        תוצאת השלב: הבנת הלומד את התועלת והסכמתו לביצוע הנורמה כמצופה.

4.                        Added Value- הגדרת הערך הנוסף העומד מאחורי הנורמה:

הגדרת המשמעות ללומד, ההיגיון מאחורי הנורמה, התרומה או ההשפעה של הנורמה על הלומד והסביבה. הערך הנוסף הופך לעקרון מנחה בהפעלת שיקול דעת בזמן קבלת החלטות. ככל שהערך בעל השפעה רחבה יותר ולטווח הארוך יותר, הוא הופך להיות משמעותי יותר.

·        תוצאת השלב: הגדרת הערך המנחה את התנהגויות הלומד.

5.                        - Specific Identity גיבוש זהות אישית ייחודית:

מכלול הערכים אשר מגדיר את זהותו הייחודית של הלומד. הערכים באים לידי ביטוי בהתנהגות הלומד ומייצרים זהות אישית ייחודית. הוא יודע לתאר את זהותו ומסביר מהי תרומתו הייחודית לסובבים אותו.

·        תוצאת השלב: מגובשת זהות ייחודית ללומד.

6.                        -Teaching לימוד האחר דרך המודל האנתרופוגוגי:

לימוד וחניכת האחר על-ידי הלומד. הלומד הופך למלמד. הלומד משתמש בניסיונו האישי כמודל לחיקוי ומימוש זהותו הייחודית כמלמד. הוא מיישם את המודל האנתרופוגוגי ללמידה משמעותית על לומד חדש. 

·        תוצאת השלב: המשכיות תהליך לימוד המודל האנתרופוגוגי ללמידה משמעותית.

מודל השפעה על המנהל: Influence The Manager- ITM

מודל חדש אשר פיתחתי לעיונכם, שימושכם ובעיקר תגובתכם.
התמונה היא של "מלך הסמכות" בעולם החי, צולמה בבית הכנסת הטמפל בקראקוב.

מודל השפעה על המנהל: Influence The Manager- ITM

מאת: ניר גולן

רקע:

אחד האתגרים העומדים בפני מנוהל בניהול בכלל ומטריציוני בפרט, הוא האופן בו הוא יכול להשפיע על המנהל שלו; מנהל ישיר/ מקצועי/ פרויקט.

ניר גולן, מומחה לחינוך ומנהיגות, התבסס על שני מודלים הקיימים היום בשוק:

1. "פריצת דרך במוטיבציה אצל ילדים" מאת ריצ׳ארד לבוי

2. "השפעה ללא סמכות: "IWA מאת כהן-ברדפורד.

המודל החדש שפותח מתבסס על צורך הקיים היום וההתנסות המעשית במודל בשטח.

למודל שתי הנחות יסוד:

• לכל מנהל יש צרכים שונים בעוצמות שונות.

• ניתן להשפיע על כל מנהל בעזרת בנק כלים המותאם לצרכיו.

קיימים שני מקורות סמכות שכיחים למנהל: 

1. סמכות פורמאלית- מנהל המקבל מינוי מהארגון בהתבסס על המבנה ההיררכי שלו. הוא בדרך כלל המנהל הישיר של המנוהל ואחראי על ניהולו הHR משלב הגיוס ועד לשלב הקידום או הפיטורים.

2. סמכות מקצועית- מנהל מקצועי מעצם התמחותו והיותו מומחה לתחום, על סמך ניסיונו או הכשרתו המקצועית והאקדמית. הוא מנהל את המנוהל מקצועית או פרוייקטלית בהתאם לתחום התמחותו.

בניהול מטריציוני בדרך כלל לכל מנוהל ישנם שני מנהלים: אחד פורמאלי ואחד מקצועי אשר לא תמיד מסונכרנים בינם לבין עצמם לגבי סוג וכמות המשימות המוטלות על המנוהל, דבר אשר יכול ליצור עומס וניגוד אינטרסים.

למנוהל בהשוואה למנהל אין סמכות על המנהל, לכן עליו להשתמש בכלים אחרים אשר אינם נובעים ממקור סמכות: עליו לזהות את צורכי המנהל ולהשפיע עליו דרך מתן מענה לצרכים.

כלים אלו יצרו את המודל:

מודל השפעה על המנהל: Influence The Manager- ITM

שני עקרונות מנחים ליישום המודל:

1. Fake it till you make it.

2. Make an authentic relationship with your manager. 

לכאורה שני עקרונות סותרים אך משלימים:

הראשון מנחה כי העשייה, גם אם היא מלאכותית בפעמים הראשונות, תהפוך לטבעית בהמשך.

השני מניח כי קשרים אישיים מזויפים עם המנהל, יכולים להיתפס כמניפולציה שלילית ולכן יכשלו.

ככל שהמנוהל יתרגל יותר את המודל הוא יהפוך לכלי יותר אותנטי בידו וכמו כל כלי, יהפוך למיומן בו ויצליח ביישומו בצורה יעילה יותר.

זכור כי אין מטרת המודל לשנות, לחנך או לעצב מחדש את המנהל, אלא להשתמש במאפייניו ובצרכיו בכדי להניעו.

פירוט שלבי המודל:

למודל 6 שלבים:

1. הנח כי כל המנהלים ניתנים להשפעה

2. הגדר את המטרות שלך וקבע להן סדרי עדיפויות

3. נתח את עולמו של המנהל וזהה את צרכיו

4. התאם את הכלים להשפעה על המנהל על פי צרכיו

5. בנה מערכת יחסים עם המנהל

6. השפע דרך תהליך מתוכנן, אמין אך גמיש

שלב ראשון: 

1. הנח כי כל המנהלים ניתנים להשפעה

שלב זה הוא תפיסתי ומחזק את תחושת המסוגלות העצמית של המנוהל: self esteem- אמונה זו בעצמו. שלב זה הוא קריטי כי בלעדיו לא ניתן יהיה לעבור לשלב הבא. הוא קריטי במיוחד בשלבים המאתגרים בהם יתכן כי יתקל בהתנגדות. שלב זה חשוב ליצירת דבקות ואמונה ביכולת ההשפעה של המנוהל ובהצלחת יישום המודל על המנהל.

שלב שני:

2. הגדר את המטרות שלך וקבע להן סדרי עדיפויות

על המנוהל להגדיר במדויק מהן המטרות אשר הוא רוצה להשיג מהמנהל שלו, מהן ההתנהגויות המצופות מהמנהל, מהם התוצרים האיכותיים והכמותיים. 

לאחר מכן על המנוהל לקבוע את סדר העדיפויות והחשיבות בהשגת המטרות, שהציב לעצמו אל מול המנהל. התיעדוף חשוב בכדי לאפשר גמישות בתהליך לאור השינויים והאתגרים בדרך.

שלב שלישי:

3. נתח את עולמו של המנהל וזהה את צרכיו

בשלב זה יש לבצע איסוף נתונים מעמיק וניתוח יסודי בכדי לענות על השאלות הבאות: 

– מהם תחומי האחריות הנוספים של המנהל?

– מי מנהל אותו ומה חשוב לו?

– מהם האתגרים של המנהל ומה נחשב עבורו הצלחה?

– על מה הוא נמדד ומתוגמל?

- מהם צרכיו של המנהל על פי המודל?

שלב רביעי:

4. התאם את הכלים להשפעה על המנהל על פי צרכיו

קיימים 6 כלים אשר יכולים לשמש את המנוהל בכדי להשפיע על מנהלו:

• אנשים: סיורים משותפים, ועדות/ פורומים/ צוותי עבודה להם הוא שותף

• כוח: owner של הפרויקט, הצבת דילמות והחלטות של המנהל בצמתים חשובים

• שבח: אישי או פומבי תלוי בפורום

• פרס: העברת האחריות לפרס אליו

• יוקרה: תקשור לדרגים גבוהים ממנו, פרסום מקצועי וארגוני

• משימה: הצלחת הפרויקט

שלב חמישי:

5. בנה מערכת יחסים עם המנהל

על המנוהל לקבוע עם מנהלו ארוחת צהרים או כוס קפה וליצור עימו מערכת יחסים שאינה מבוססת עבודה או פרויקט אלא מבוססת הכרות אישית. בניית מערכת היחסים עם המנהל היא תשתית חשובה להצלחה השלב הבא. על המנוהל להשקיע את המשך הדרוש ולהמשיך לתחזקה לאורך כל הדרך.

• אמון הדדי על בסיס אישי ומקצועי בדרך כלל אינו הפיך ולכן אין להפר אותו!

שלב שישי:

6. השפע דרך תהליך מתוכנן, אמין אך גמיש

בשלב השישי על המנוהל להשיג את מטרותיו דרך השפעה על המנהל בהתאם לצרכיו. המנוהל מציג למנהל את המטרה או הדרישה מהמנהל ובהתאם את הכלי אשר נותן מענה על הצורך של המנהל.

תהליך של "תן וקח"- על המנוהל לבקש מהמנהל את הנדרש ממנו, המטרה אשר הוגדרה בשלב השני, ואת הכלי אשר הותאם כמענה לצורך המנהל.

ניתן לתת מענה לצורך המנהל מיידית בהקשר למטרה/ הבקשה מהמנהל, ניתן לתת מענה לצורך בצורה עקיפה, לא בהקשר למטרה/ הבקשה מהמנהל, וניתן לתת מענה לצורך בטווח הארוך.

חשוב מאד שבסוף התהליך תאמר מילת תודה למנהל כי לא מובן מאליו שתרם את התרומה המבוקשת לתהליך/ פרויקט, ויש להביע את הערכת המנוהל למנהל.

סיכום:

בעזרת מודל השפעה על המנהל, מנוהל יכול להשפיע על המנהל שלו; מנהל ישיר/ מקצועי/ פרויקט. המודל בנוי משישה שלבים ברורים לביצוע וכלים רבים לפעולה:

1. הנח כי כל המנהלים ניתנים להשפעה

2. הגדר את המטרות שלך וקבע להן סדרי עדיפויות

3. נתח את עולמו של המנהל וזהה את צרכיו

4. התאם את הכלים להשפעה על המנהל על פי צרכיו

5. בנה מערכת יחסים עם המנהל

6. השפע דרך תהליך מתוכנן, אמין אך גמיש

• ייחודו של המודל בשלבים 1-5 המתקיימים כהכנה לשלב 6 בו מבוצעת ההשפעה בפועל. ככל שתהליך ההכנה יהיה יסודי ומקצועי יותר כך שלב 6 יבוצע ביעילות רבה יותר.

• במידה והמנוהל מזהה כי הכלי אשר הוצע למנהל אינו משיג את ההשפעה המצופה, יש להחליפו בכלי אחר. אם עדיין לא הושגה ההשפעה המצופה, יש לחזור לשלב השלישי במודל: נתח את עולמו של המנהל וזהה את צרכיו.

יש לנתח מחדש את עולמו של המנהל ולדייק יותר מהם צרכיו.

ביבליוגרפיה:

1.    The Motivation Breakthrough: 6 Secrets to Turning On the Tuned-Out Child by Richard Lavoie Publisher: Touchstone; Reprint edition (October 7, 2008)

2.    Influence Without Authority by Allan R. Cohen (Author), David L. Bradford (Author) Publisher: Wiley; 2 edition (March 18, 2005)

אמ"י: מודל חדש לניהול

בעקבות תהליך שנתי של פיתוח מקצועי של מנהלי וסגני מרכזי פסג"ה (פיתוח סגלי הוראה), פותח מודל אמ"י.

המודל מציג תפיסה ניהולית חדשה לאור המציאות המשתנה במערכת החינוך.

המודל מוצג בהקשר לעולם התוכן של מרכז פסג"ה, אך הוא רלוונטי כמעט לכל מנהל במציאות המשתנה היום, ולכן מדגיש את נושא הגמישות כמו במבנה המשתנה שבני בנה.

קריאה נעימה.

יולי 2014

מודל אמ"י ומקורות סמכות לניהול מרכז פסג"ה/ מאת ניר גולן

 

במציאות החדשה של גמישות פדגוגית: האחריות לפיתוח מקצועי של עו"ה עוברת בהדרגתיות ממרכזי הפסג"ה אל תוך בתי הספר.

3 הנחות יסוד:

·        מרכז פסג"ה מבחינה פדגוגית הוא מרכז מו"פ המומחה לפתוח מסגרות למידה מגוונות המקיימות פתוח מקצועי.

·        מרכז פסג"ה  שותף לכל עשייה פדגוגית חינוכית באזורי ההזנה שלו. לקיים מארג של יחסי גומלין בין הרשות-המטה-המחוז-האקדמיה-פיקוח על כל גווניו והאקדמיה.

·        מרכז הפסגה צריך לתת מענה ושירות רלוונטי לצרכים השונים של בית הספר, לאוכלוסיות שונות של עו"ה, למחוז ולמטה.

למנהל פסג"ה לפני עידן הגמישות הפדגוגית היו שלושה תחומי אחריות:

·        מקצועי: מומחה מקצועי בפיתוח עו"ה

·        ניהולי: מוביל תהליכים ומנהל את במרכז

·        הדרכתי: מכשיר ומפתח את הצוות והגורמים הרלוונטיים במרכז

בעקבות הגמישות הפדגוגית נוצרו 3 מרכיבי תפקיד חדשים למנהל פסג"ה:

אינטגרטור, מחדש ויועץ- מודל אמ"י.

(מתוך "קול קורא לבתי ספר המעוניינים בתהליכי פיתוח מקצועי בבית הספר במסגרות של גמישות פדגוגית לקידום למידה משמעותית" 24 יולי 2013)

"גמישות היא אפשרות לקבל החלטות ולפעול באופן עצמאי בסוגיות פדגוגיות וארגוניות בפיתוח המקצועי. היא יכולה לבוא לידי ביטוי בתכנון הצרכים ברמת בית הספר ועובדי ההוראה, במסגרות ושיטות הלמידה, בשימוש במשאבי ההוראה ובשימוש במשאבים הכלכליים. הנחה בסיסית בהענקת גמישות פדגוגית ומנהלית לבית הספר היא שהמנהל והצוות יודעים לזהות בצורה הטובה ביותר את צרכי הפיתוח המקצועי של צוות בית הספר ככלל ושל כל אחד מן המורים כפרט, באופן שיביא ללמידה משמעותית ולקידום התלמידים.

א.      הפעלת גמישות פדגוגית לקידום  למידה משמעותית בתהליכי הפיתוח המקצועי

באחריות מנהל בית הספר כמנהיג התהליך בבית ספרו ליצור תנאים המאפשרים למידה משמעותית, צמיחה ופריחה של צוותי העבודה והתלמידים. תפקידיו העיקריים לקידום למידה משמעותית הם:

1.      לטפח אקלים בית ספרי מאפשר למורים חקירה, מענה לסקרנות ועניין ולמידה מטעויות ומהצלחות

2.      להעמיד במרכז הפיתוח המקצועי קידום למידה משמעותית והישגי תלמידים, תפקודם ורווחתם

3.      להעמיד לרשות המורים מרחבי גמישות פדגוגית המאפשרים למידה משמעותית

4.      להוקיר פעולות של הוראה-למידה משמעותית. כחלק מתהליכי הפיתוח המקצועי במסגרת הגמישות הפדגוגית והניהולית

5.      לנהל הפיתוח המקצועי על בסיס מיפוי צרכיהם של עובדי ההוראה  ובית הספר, בהתבסס על איסוף נתונים וניתוחם  (הערכת מורים, הישגי התלמידים, נתוני המבחנים הפנימיים והחיצוניים)

6.      לפעול על פי הנחיות הפיתוח המקצועי כפי שנקבע בהסכם רפורמת "אופק חדש"

ב. ניתנת למנהל ולצוות ביה"ס גמישות בשיקול דעת  ואפשרות לפעול למימוש תהליכי הפיתוח המקצועי בהתאם לפירוט הבא:

לגמישות הפדגוגית והמנהלית  בפיתוח צוות בית הספר חשיבות מיוחדת, מן הסיבות האלה:

1.      מדיניות של גמישות ועצמאות היא ערך כשלעצמו, המבטא תפיסה ניהולית שבמרכזה אמון ביכולות של צוות הניהול של בית הספר.

2.      מוקד קבלת ההחלטות נמצא בבית הספר ולצוות בית הספר ישנן  היכולות לפיתוח יוזמות, וליצירתיות בתהליכי הפיתוח המקצועי.

3.      שיקול דעת  וגמישות בהפעלת תהליכי פיתוח מקצועי יעצימו את צוות ההוראה וייצרו קרקע מצמיחה ליוזמות וליצירתיות.

4.      הגמישות בתהליכי הפיתוח המקצועי תביא לחיזוק תחושת האחריות והמחויבות של מוסדות החינוך וצוותיהם, ותביא לטיפוח  מנהיגות בית ספרית.

גמישות זו חיונית כדי לקיים תהליכי למידה משמעותית המערבים את הלומדים, נותנים מענה לצורכיהם, רלוונטיים להם ויוצרים תחושת ערך".

תפקיד מרכז הפסג"ה עובר מ"ספק" (Facilitator) של השתלמויות והכשרות לפיתוח עו"ה, לגורם בעל ערך מוסף (Added value) משמעותי חדש- אינטגרטור: מתכלל, מחדש ויועץ לבתי הספר

·      אינטגרטור- :Integrator מתכלל תהליכי למידה בבתי הספר שבאחריותו, מקצה לקצה

(E2E End To End:). אחראי לזהות את תהליכי הלמידה המתרחשים בבתי הספר השונים, לזהות את המכנה המשותף להם, לזהות את צורכי הלומד השונים והמשותפים ולתת מענה אינטגרטיבי לצורכי בתי הספר. עליו ללוות את התהליך מתחילתו ועד סופו.

·        מחדש- Innovator: מזהה תכנים חדשים מחוץ למסגרת או בתוכה, בודק מידת התאמתם ומטמיע אותם בצורה אינטגרטיבית, עד ליצירת מבנה ושגרה חדשים בתוך בית הספר. תפקידו להיות בקיא בכל התכנים והמתודות העדכניים ביותר, בנושא הלמידה המשמעותית, לזהות תכנים ומתודות רלוונטיים: חדשים (מהמעלה הראשונה) וחדשניים (מהמעלה השנייה), בתוך מערכת החינוך ומחוצה לה, לבדוק את מידת תרומתם והתאמתם למערכת, ולתכנן בצורה אינטגרטיבית תהליך הטמעה מוביל שינוי.

·        יועץ- Advisor: תפקידו לייעץ למנהל ביה"ס ולצוות המלווה, כיצד לבצע בצורה הטובה ביותר את פיתוח עו"ה. מכיוון שניסיונו רב בפיתוח עו"ה, הוא בקיא מקצועית, ניהולית והדרכתית במסלול הפיתוח, עליו לייעץ למנהל ולצוות ביישום הגמישות הפדגוגית בבית ספרו, בהצלחה. הוא יועץ במיומנויות הפיתוח המקצועי של עו"ה.

קיימים 4 תחומים בהם על מנהל הפסג"ה להשתמש במודל אמ"י:

1.    ניהול משאבים:

מנהל ביה"ס יכול לתכנן באופן מושכל את המשאבים הכלכליים והפדגוגיים בהתחשב בשונות ובצרכים הייחודיים של עובדי ההוראה.

משאבים כלכליים- סך השעות העומדות לרשות ביה"ס בשנה הן  60 שעות לתשלום בעבור מומחים/ מנחים שיוזמנו ע"י בית הספר כדי להתמקצע  בנושאים שונים המותאמים לצרכי צוות ביה"ס וצוותים מקצועיים. ניתן לממש שעות אלה בהרכבים שונים.

משאבים פדגוגיים - מכוחות ההוראה של בית הספר, ראוי לעודד עובדי הוראה  בעלי ידע לחלוק אותו עם עמיתיהם בתהליכי ההתפתחות והלמידה, בכך שישמשו מרצים ו/או מנחים בקורסים. כמו כן יש לעשות שימוש במשאבים כמו מרכזי פסג"ה, מוסדות אקדמיים וכיוצא באלה גופים ומוסדות.

2.    ניהול מסגרות למידה:

תהליכי פיתוח מקצועי יתקיימו בתוך ביה"ס ומחוצה לו בהתאמה לצרכי המורים. להלן דוגמאות למסגרות למידה במרחבים שונים:

·        חדר מורים לומד (פיתוח מקצועי בית ספרי),

·        למידה בקהילות מקצועיות, למידה אישית, למידה במסגרת הקורסים  במרכזי פסג"ה ובמוסדות אקדמיים

·        למידה עיונית, צפייה בשיעור, ליווי והנחייה

·        למידה מקוונת, מרכז סימולציה, שיעורים מצולמים, ועוד.

·        בכל מסגרת שתמצא ע"י צוות ניהול בית הספר והמורים כמתאימה לקידום תהליכי הפיתוח המקצועי ותתקבל בשיח משתף.

3.    בחירת מתודולוגיות:

במהלך הלמידה ניתן ורצוי לגוון את המתודולוגיות ולהתאים אותן לנושאים הנלמדים ולמיומנויות הפדגוגיות והדידקטיות הנדרשות.

התאמת הפיתוח המקצועי לשלב בקריירה של המורה בראיה עתידית של צמיחה ובהתאם לצרכי הפרט ובית הספר.

4. קביעת מדדי הצלחה:

יקבעו בעתיד יחד עם מנהל בית הספר בהתאם לתכנית בהתייחס לתרומה לקידום למידה משמעותית ולמאפייני בית הספר בטווח הקצר ובטווח הארוך.

בכדי שיצליח מנהל הפסג"ה ביישום המודל עליו להשתמש במקורות סמכות מגוונים:

למנהל פסג"ה ישנם 6 מקורות סמכות:

1.    סמכות פורמאלית: נובעת מההיררכיה הפורמאלית של הארגון, מהגדרות תפקיד ותחומי אחריות, וזכותו של המנהל לקבוע את משימות הכפופים אליו (ובסמכותו לתת תמריץ חיובי או שלילי בהתאם).

2.    סמכות ערכית: נובעת ממערכת ערכים משותפת למנהל ולכפופים/ קולגות. מתבססת על משמעות בעל ערך של המשימה המוסכמת ע"י כל הצדדים. כל הצדדים שמים את ערכי המשימה במרכז ומונעים מהם.

3.    סמכות לימודית: קיימת בסיטואציה שבה יש לומד ומלמד. הלומד מזהה את תלותו במלמד להצלחת תהליך הלמידה: מעבר מתלות לעצמאות. המלמד הוא בעל הסמכות על הלומד כנובע מתהליך הלמידה: המלמד בקיא במטרות, בשלבים, מהווה גורם מקצועי ומעריך את ביצועי הלומד. לעיתים אף מסמיך אותו.

4.    סמכות בינאישית: מתבססת על יחסי אנוש (כישורים בין אישיים), רגשי החברות והיחסים הבין-אישיים שבין המנהל לכפופים אליו/ קולגות. מבוססת על כישורים אישיים של המנהל: הקשבה, אכפתיות, אינטליגנציה רגשית.

5.    סמכות מקצועית: נובעת מיתרון מקצועי של המנהל על פני הכפופים אליו ישירות או בעקיפין (כולל קולגות). היתרון מקצועי היחסי הוא כתוצאה מניסיונו האישי או הכשרתו המקצועית של המנהל נובע גם מניסיון מקצועי וארגוני.

6.    סמכות מהזדהות: נובעת מרצונם של הכפופים להדמות למנהל. המנהל נתפס כמודל לחיקוי (התפתחות קריירה למשל). פעילות משותפת עם המנהל נחשבת כחוויה משמעותית מתוך הערכה והערצה לדמות המנהל. 

·        שילוב מקרות הסמכות השונים בפעלת מודל אמ"י יהפכו את המנהל ומרכזי הפסג"ה למשמעותיים יותר ביישום הלמידה המשמעותית בעידן הגמישות הפדגוגית