לצאת מהGROW

מודל הGROW משמש ככלי אפקטיבי לפיתוח מקצועי אישי וצוותי של בעל תפקיד (עובד או מנהל). הפיתוח המקצועי האישי יכול לעסוק בעולם התוכן המקצועי של אותו בעל תפקיד, בעולם תוכן מקצועי ניהולי או בשילוב של שניהם. תהליך מקביל של פיתוח מקצועי צוות בעזרת מודל הGROW ניתן לקיים בצוות בעל מאפיינים דומים.

שלבי מודל GROW:

Goal: הגדרת המטרה 

המטרה מנוסחת: כהתנהגות לא שיפוטית ועל דרך החיוב.  

Reality:

ראיית המציאות/ הערכת הביצועים – באיזו מידה העובד/ המנהל הצליח לעמוד במטרה שהוגדרה (פערים או הצלחות)

יתכן ויתגלה כי קיימים ביצועים שלא בוצעו בכלל יתכן  ובוצעו אך לא במידה נדרשת. 

יש להשקיע הרבה זמן בשיקוף מבוסס על עובדות על מנת להגיע להסכמה. הדוגמאות צריכות להגיע מהעובד עצמו. 

Options: בנק אפשרויות לשיפור הפערים ושימור הצלחות. בנק של כלים פרקטיים ליישום מיידי.

Way forward: האופציה או הכלי הנבחר על ידי העובד/ המנהל ליישום מיידי.

המודל מייצר תהליך רציף של מפגשי GROW, כאשר ביניהם מתנסה הלומד ומיישם את יעדי המפגש. ניתן לצאת מהתהליך לשני רבדים נוספים:

1.   להשליך ממנו על עולמות תוכן נוספים- לזהות דפוסי התנהגות אצל העובד או המנהל שאינם תלויי תוכן.

2.   להשליך ממנו על מיומנויות ניהול נוספות שאינן על פי מודל הGROW אך מאפיינות את המנהל.

דוגמאות ליציאה מהמודל לעולם הניהול:

גמישות תוך כדי ניהול אירוע (לשנות את R):

·      עד כמה המנהל המוביל את שיחת הGROW קשוב לזיהוי הסיבה העיקרית להתנהגות בשלב הR. עד כמה הוא גמיש לשנות את הR ברגע שזיהה שהוא שונה מהR אשר תוכנן. גמישות זו רלוונטית לכל אירוע ניהולי הדורש הערכת מצב מחודשת כל הזמן לשינוי יעדים.

מסר ניהולי ומסר מקצועי (ניסוח ותקשור מסר ניהולי):

·      במידה והמנהל מזהה פער נורמטיבי בהתנהגות העובד במהלך שיחת GROW, עליו להעביר לו מסר ניהולי ברור: להסביר לו את משמעות החריגה מהנורמות, ולתאם ציפיות מחדש תוך הצבת נורמות התנהגות ברורות. האבחנה בין שני המסרים והטיפול בהם בהתאם לרלוונטיות שלהם, תקף בכל מופע ניהולי מול הפרט ומול הצוות.

מידת השותפות הרגשית- חמלה עם הצד השני (Compassion):

·      בחמלה שמים את האדם האחר ורגשותיו, לפני צרכיו של האדם המנהל את שיחת הGROW. יותר קל להרגיש חמלה ממקום של סימפטיה, כי אז אין מעורבות רגשית, וקל יותר לבחור לשים את אותו אדם ורגשותיו במרכז.

·      שותפות רגשית שמה במרכז את פתרון הבעיות, את זיהוי הצורך ומתן המענה.

·      היא מכילה בתוכה את המודעות לרגשות האחר אך אינה נשארת שם. היא אינה מחייבת אמפטיה או הזדהות. היא כן מחייבת חיבור לרגשות האחר או ברובד אינטלקטואלי או ברובד רוחני יותר.

·      כדי להיות שותף רגשית יש צורך קודם כל במודעות עצמית גבוהה, ביכולת הקשבה והכלה, ביכולת ניתוח וזיהוי וביכולת המשגה. בעקבות שיחת GROW אמפאטית אך אסרטיבית, או כל מופע ניהולי דומה, יחוש העובד כי מתייחסים אליו באופן אישי, קשובים לצרכיו ורגשותיו וכל יהיה יותר מחויב למנהל ולארגון.

ניתוח מיקרו/ מאקרו (מיומנויות אל מול התנהגויות ודפוסי חשיבה), הכללה לרמה עקרונית, השלכה על פרט אחר או קבוצה, וראייה תהליכית קצרת וארוכת טווח:

·      ניתוח והגדרה של לקח ספציפי, מצבי, עקרוני. יכולות המנהל לקיים תהליכי למידה איכותיים בשלושה מעגלים:

1.   לקח ספציפי- ספציפית לעובד ולביצוע, למקרה שקרה- בעיקר פתרון מאד נקודתי לפער שזוהה.

2.   לקח מצבי- קשור לבעלי תפקיד דומים, ביצועים או מצבים דומים אך לא זהים לאירוע שנותח.

3.   לקח עקרוני- ניתוח הקשור לממשקי עבודה, נהלים, תפישת תפקיד ותחומי אחריות, לקח עקרוני מקצועי.

שאלות קטנות שאלות גדולות:

·      שאלות קטנות מתעסקות בביצועים ובמיומנויות, שאלות גדולות מתעסקות בתהליכי חשיבה וקבלת החלטות. שאלות גדולות מכוונות לפיתוח חשיבה אסטרטגית. ככל שתשאלנה יותר שאלות גדולות בתהליך, הפיתוח המקצועי יהיה ברמה גבוהה יותר.

חיזוק ב״מטבעות״ או מניעת ״גזילת מטבעות״:

·      לאורך כל התהליך על המנהל לצייד את המנוהל ב״מטבעות של ביטחון עצמי״ אשר ישמשו אותו להצלחת הלמידה והפיתוח המקצועי שלו. עליי לצייד אותי בכמה שיותר ״מטבעות״ ולהגן עליו מפני ״גזלני המטבעות״- אותם שותפים אשר נוטים לקחת ״מטבעות ביטחון עצמי״ מאחרים.

טיפול בהתנגדויות (זיהוי וטכניקות שכנוע):

·      זו מיומנות קריטית להצלחת המודל: המודל מכוון לשינוי התנהגות אצל אותו עובד/מנהל. שינוי זה טומן בחובו התנגדויות. האופן בו המנהל מוביל את השיחה, הטיפול בהתנגדויות ושינוי העמדות רלוונטי גם למופעי ניהול אחרים שאינם חלק מתהליך הGROW.

תלות עצמאות (לעשות בשביל או לעשות במקום):

·      תפישת הניהול באה לידי ביטוי בתהליך הGROW במידת האחריות שבה מעביר שיחת הGROW לוקח על התהליך. מידת האחריות שהמנהל מעביר לעובד ומייצר אצלו עצמאות ומידת התלות שמייצר המנהל אצל עובדיו. אספקט זה יבוא לידי ביטוי בצורה מובהקת או בולטת באופן הובלת וניהול השיחה והתהליך. מומלץ להשתמש בעקרון 20/80 בהובלת השיחה: 20% ממשך השיחה מדבר המנהל ו80% העובד או המנוהל. במידה ויש חריגה במינון או היפוך, יש לבדוק האם הדפוס קיים במופעי ניהול נוספים ולתת עליו את הדעת בהתאם.

משוב GROW עצמי (משוב על משוב, self reflection):

·      שלב מתקדם בתהליך בו המודל משמש לתהליך פיתוח עצמי self reflection, או לחניכת מנהל אחר על מיומנויות המודל. בשלב זה חונך המנהל מנהל עמית או מנהל שכפוף לו על מיומנות המודל והובלת תהליך הGROW.