Digital Assertive Morality in 21st century Essential Skills Model

מוסריות ואסרטיביות דיגיטאלית במודל משתתפי״ם למיומנויות המאה ה21

מודל משתתפי"ם פותח על-ידי ניר גולן, מומחה לחינוך ומנהיגות, כמענה לצורך מערכת החינוך, במודל מארגן למיומנויות המאה ה21 של הלומד. 

מודל משתתפי"ם: 

מיומנות טכנולוגית- שליטה בכל המערכות הדיגיטאליות, והפלטפורמות השונות.

שיתוף פעולה- מיומנויות עבודת צוות, הדדיות, השפעה והנעת אנשים בצוות. 

תקשורת- מיומנויות ניסוח מסר, תקשורת בינאישית, גישור והתמודדות עם קונפליקטים.

תודעה גלובלית- ראיה של תהליכים חוצים עולם ליצירת מוצר אינטגרטיבי איכותי יותר.

פתרון בעיות- מיומנויות חקירה וזיהוי בעיה כמקור לחשיבה יוזמת ויצירתית.

יצירתיות- חשיבה מקורית ודמיונית המצליחה לייצר מציאות חדשה.

מחשבה ביקורתית- הטלת ספק בכל נתון או דעה למטרת למידה והתחדשות.

כתוצאה מהכרות עם המודל של גיליגן Gilligan, הוחלפה המיומנות הראשונה למוסריות דיגיטאלית.  

מוסריות דיגיטאלית: שלמות המידות ברשת.

·      האדם המוסרי דיגיטאלית, איננו רק אדם שעושה פעולות טובות, אלא בעיקר אדם שיש לו תכונות טובות. תכונות אלו באות לידי ביטוי בעולם הדיגיטאלי אותו הוא יוצר ואליו הוא שותף.

·      אדם שזכה לשלמות המידות ברשת הוא אדם שהצליח להביא את אישיותו לידי איזון מוחלט, כלומר מידותיו מכוננות אינטראקציה הרמונית בינו לבין המציאות הדיגיטאלית.

·      אדם זה עיצב את הקיימות העצמית שלו דרך מיומנויות התקשורת הבינאישית ברשת. אדם זה יודע להגדיר לאור השלמויות הקודמות את ייחודו, והוא מתקשר אותו לסביבה כמו שמתקשרים ומשווקים מותג. תהליך המיתוג אצלו הוא קריטי ומשלים את תהליך הרישות החברתי שהוא מייצר.

·      מומחיותו במציאת הייחוד והיכולת להציגו ברשת, תוך שמירה על תקשורת בינאישית של הכלה והקשבה. אדם זה מתמחה בעבודת צוות ברשת החברתית: הוא משפיע על הסובבים אותו דרך שיתוף ומתן וקבלת משוב.

·      הוא לוקח אחריות על הסובבים אותו ומנסה לייצר קהילה דיגיטאלית לומדת סביבו. הוא יוביל בלוג מקצועי, יתגייס לפרויקטים חברתיים ברשת, יוביל תקשורת הוגנת וישמור על כללי המוגנות ברשת.

גיליגן ניסחה שלוש רמות מוסר של התפתחות המוסריות והדאגה לאחר. השלבים המתוארים הותאמו לעולם הדיגיטאלי. 

השלבים לפי התיאוריה של גיליגן:

רמה 1- אוריינטציה של אינטרס אישי: דגש על הצרכים הדיגיטאליים של העצמי וההישרדות בעולם הדיגיטאלי.

האדם תופש את עצמו מיוצג כישות וירטואלית ברשת, ועליו להתמודד עם החוקים הנכפים על ידי הרשת החברתית. בשלב זה, שיקולים מוסריים יופעלו רק אם שני צרכים עצמיים יעמדו בקונפליקט ביניהם. ההחלטה תהיה מבוססת על מה שטוב לעצמי, בהתחשב בנסיבות, מבלי להתחשב באחר.

המעבר הראשון – מעבר מאנוכיות לאחריות: תקופת מעבר בה האדם מתחיל להיות מודע להבדל בין מה שהוא רוצה (אנוכיות): מספר לייקים או מספר צפיות רב ביותר, לבין מה שעליו לעשות (אחריות): לא להשמיץ אדם אחר או לא להגיב בצורה בוטה ופוגענית בכדי להשיג רייטינג גבוה לעצמו.

במעבר זה מתחיל האדם הדיגיטאלי להבין שלפעמים מוסריות (כבוד האדם האחר וחירותו) בא לפני מה שהוא רוצה.

רמה 2 – "טוב" משמעו אחריות כלפי אחרים: דגש על דאגה לאחרים ותחושת אחריות כלפיהם: דיווח על פוסט פוגעני, תגובת קונטרה לאמירה שיקרית על חשבון הפופולאריות הרשתית שלו עצמו. האדם תופס עצמו כ"טוב", אם הוא מוכן להקרבה עצמית ומגן על האחר. הדאגה לעצמי נדחקת לטובת הרצון להגן על האחרים, גם במחיר של התעלמות מהקול הפנימי. 

המעבר השני – מעבר מקונפורמיות רשתית לשיפוט פנימי מחודש: תקופת מעבר בה האדם מתחיל לתהות האם שיקוליו המוסריים הם אנוכיים או שאחריות משמעה גם התחשבות בערכים ובצרכים של האחר. האם אפשר להימנע מפגיעה באחר ובאותו זמן להיות נאמן לעצמך. עם זאת, בשל חוסר ביטחון מספיק בערך הדימוי העצמי ברשת, האדם עדיין לא פועל לשוויון מלא בין צרכי העצמי והאחר. 

רמה 3 – התמקדות בדינאמיקה בין העצמי לאחר: האדם עומד על זכויותיו ברשת ובמקביל נותן מקום בשיקוליו לאחריותו כלפי האחרים. האדם מעוניין להיות רגיש לאחר ולא להכאיב לו, אך גם לא לפגוע בעצמו. הוא כבר לא רואה את עצמו כחסר כוח ברשת, ומעוניין להפחית את הנזק לאחרים ולעצמו. האדם בשלב זה למד לאמת את יכולת השיפוט שלו ואת הלגיטימציה לדעה העצמית ללא התחשבות ברייטינג הדיגיטאלי.

בשלב זה נוצרת האסרטיביות הדיגיטאלית: היכולת של אדם לדרוש ולעמוד על הזכויות מבלי לפגוע באחר, נקודת האיזון בין פאסיביות לאגרסיביות. מציאת נקודת איזון דיגיטאלית בה הוא שומר על הישות הדיגיטאלית שלו: זכויות, דעות, חופש בחירה, ללא פגיעה באחר.

במודל משתתפי״ם בגרסה המעודכנת הוחלפה המ' המקורית: מיומנויות טכנולוגית, במוסריות ואסרטיביות דיגיטאלית.  

קונספט חדש בפיתוח מקצועי למנהלי בתי-ספר על פי מודל אמ"י

הפיתוח המקצועי של מנהלי בתי-ספר מובילים חדשנות, מתבסס על מודל אמ״י לחדשנות בניהול, בהלימה ללמידה המשמעותית והגמישות הפדגוגית.

מודל אמ״י פותח ע״י ניר גולן, מומחה לחינוך ומנהיגות, כמענה לצורך אמיתי בהכשרת מנהלים מקצועיים (Professional and Expert Managers). לאוכלוסיית המנהלים המקצועיים או מנהלים בעלי כובע ניהול מקצועי, קיים צורך במודל ייעודי אשר יגדיר להם את תפקידם וינחה אותם באופן בו הם מובילים תהליכים מקצועיים בארגון, ומפתחים מקצועית את האנשים ואת עצמם.

מודל אמ״י בנוי משלושה מרכיבי תפקיד בניהול המקצועי:

אינטגרטור: מבצע אינטגרציה מקצועית בראייה אנליטית

מחדש: מביא ערך מוסף מקצועי חדשני

יועץ: מייעץ כמומחה המטפל באתגרים מקצועיים

מודל אמ״י הפך לשפה ניהולית שגורה בארגונים בהם הוטמע.

המודל הוא תהליכי: ברגע שהמנהל מבצע אינטגרציה מקצועית (בראייה אנליטית מדויקת של פתרון בעיות או שיפור מתמיד), הוא מייצר חדשנות מקצועית וכתוצאה מכך נתפש כמומחה והופך להיות יועץ לגורמים הרלוונטיים השונים.

כModeling לגמישות הפדגוגית, ההצעה היא לקיים את הפיתוח המקצועי למנהלים הנבחרים להוביל חדשנות בלמידה בעיר ירושלים, במוזיאון היכל שלמה (מותנה באישור ובחסות מרכז פסג״ה מנח״י). ההצעה נבנתה בשיתוף מנהלת המוזיאון ומנהלת ההדרכה.

היכל שלמה (הממוקם בסמוך למרכז הפסג״ה) מהווה מרכז למורשת היהדות. המוזיאון לאמנות יהודית ע"ש סר אייזיק וליידי וולפסון, שוכן במרומי "היכל שלמה" בלב ירושלים. המוזיאון עוסק בזהות ישראלית ויהודית, באמצעות תצוגות קבע ותערוכות מתחלפות בנושאים שונים: מורשת ויודאיקה, סמלים וזהות יהודית, היסטוריה תרבותית ומקומו של החפץ בתרבות הישראלית. 

בל"ג בעומר שנת התשי"ח (1958) נחנך בניין היכל שלמה- בית המרכז הרוחני-לשכת הרבנות הראשית לישראל.

החיבור בין המבנה בעל המשמעות ההיסטורית לתכולת המוזיאון, מייצר מרחב למידה אידיאלי לנושא המנהיגות והניהול על פי מודל אמ״י.

בכל מפגש ילמדו המנהלים שלבים שונים במודל אמ״י (בשילוב למידה משמעותית), ויתרגלו אותו דרך החפצים המוצגים במוזיאון.

באופן מיוחד תתאפשר גישה ישירה של המנהלים למוצגים, למטרת למידה ומחקר (גמישות אוצרתית).

שיטת לימוד חדשנית זו, של חפץ מוביל לערך מנהיגות, מתבססת על מודל OVBL (מודל ללמידה מבוססת חפץ-ערך OVBL: OBJECT-VALUE BASED LEARNING), והיא מהווה Modeling לחדשנות בלמידה.

דוגמה ללמידה מבוססת חפץ ערך למנהיגות:

חפץ: מנורת וורשה- ערך לניתוח מנהיגות רב הקהילה בוורשה.

(מנורת חנוכה לבית כנסת, וורשה, פולין, המאה ה-18 פליז יצוק מתנת מרגרט ונר-גרן, שוודיה, 1960.)              

מנורה זו הינה אחת משתי מנורות חנוכה שעד פרוץ מלחמת העולם השנייה בשנת 1939 הייתה מוצבת בבית הכנסת הגדול בוורשה שברחוב טלומצקה. לפני שהנאצים הספיקו להפציץ ולהחריב את בית הכנסת במלחמת העולם השנייה, הצליח רב הקהילה להביאן למסתור תת-קרקעי וביקש מהשגריר הפולני בשוודיה באותו הזמן למכור אותן תמורת סכום גבוה כדי לעזור לפליטים היהודים לברוח מורשה.

הדילמה על פי מודל אמ״י:

האם מכירת סמל יהודי, המשמעותי כל- כך לקהילה, הוא בראייה אינטגרטיבית נכונה של התהליכים ההיסטוריים המתרחשים מסביב, והאם החלטה המנהיג מחדשת?

תוצרי תהליך הלמידה יוצגו באתר מרכז הפסג״ה בשיתוף האתר הווירטואלי של המוזיאון ויהוו כלי פדגוגי להמשך תהליך הלמידה בבתי הספר ובמחוז.

מיקום הפיתוח המקצועי במוזיאון, מייצר Modeling לגמישות פדגוגית וחדשנות בתהליכי פיתוח מקצועי של עובדי הוראה.

משמעותו של המבנה, מיקומו ותכולת המוזיאון מהווים מקור השראה לתהליך חדשני.

מודל קפסול״ה לפיתוח מקצועי אישי תוך בית-ספרי

בעקבות הצורך בפיתוח מקצועי אישי של עובדי הוראה, במסגרת הגמישות הפדגוגית, המאפשרת פיתוח מקצועי בתוך חדר המורים, פותח מודל קפסול״ה בשיתוף הצוות המקצועי של מרכז פסג״ה מעלה אדומים.

המודל מתבסס על התפישה שמנהל ביה"ס לוקח אחריות על תהליך הפיתוח המקצועי של חדר המורים שלו. הוא מזהה כוחות פנימיים היכולים להוביל תהליך למידת עמיתים. המודל מתוכנן לפעולה בשנת תשע"ו במספר בתי ספר במעלה אדומים.

הנחות יסוד:

·      תהליך הלמידה האפקטיבי היותר הוא דרך לימוד האחר

·      מנהל בית-ספר אחראי על הפיתוח המקצועי של אנשיו

·      הגמישות הפדגוגית מאפשרת השתלמות בתוך חדר מורים

·      מורים מנוסים יכולים להכשיר מורים עמיתים

·      לכל עובד הוראה צורך מקצועי שונה

·      למידת עמיתים היא פלטפורמה מעשית ויעילה

·      הובלת למידת עמיתים מגדלת את הלומד והמלמד בו-זמנית

למודל 6 שלבים:

קבוצה לומדת:

·      יצירת קבוצה לומדת בעלת צורך מקצועי משותף וצורך אישי מקצועי ספציפי רלוונטי, תיאום ציפיות ו״חוזה״ למידה. הצגת שלבי מודל קפסול"ה.

פתיחת נושא:

·      המשגה משותפת של עולם התוכן המקצועי, מושגי יסוד וגבולות החקר המקצועי.

סילבוס אקדמי:

·      הצגת רפרטואר גישות ומאמרים הרלוונטיים לעולם התוכן המקצועי שנבחר, תוך מתן מענה לצורך הקבוצתי והאישי של כל משתתף.

ורסיה מעשית:

·      הצגת מודל מעשי הנותן מענה לצורך הקבוצה, תרגולו דרך ניתוח אירוע, עליה על בנק פתרונות, כלים וטיפים.

למידה יישומית:

·      התנסות מעשית של הלומד ביישום המודל בכיתה. המשגה דרך ניתוח אירוע, למידת עמיתים ליצירת בנק פתרונות מדויק ועשיר כתוצאה מהתנסות הלומד.

הערכה:

·      הגדרת הערך המקצועי המלווה את התהליך, בדיקת מידת מתן מענה תהליך הלמידה לצורך הקבוצה ולצורך האישי של כל לומד, הערכת תהליך הלמידה על פי מודל קפסול״ה. 

שלבי ההכנה להפעלת המודל:

1.   זיהוי מנהלי בתי-ספר שותפים לרעיון וגיוס חדר המורים

2.   הכשרת צוות מרכז הפסג"ה להנחיית מובילי למידת העמיתים

3.   בניית ערכה למוביל וקביעת מדדי הערכה לתהליך

4.   איתור נושאי הלמידה על פי הצורך המקצועי של המורים

5.   איתור וגיוס המובילים בחדר המורים לפי הנושאים הנבחרים

6.   הכשרת המובילים ללמידת עמיתים על-פי מודל קפסול"ה

מודל חדש לניהול מקצועי: מודל אמ״י

סביבת הארגון העסקי בעולם הדיגיטאלי מאופיינת בהתפתחות גלובלית מואצת של תקשורת, טכנולוגיות וניידות. במקביל, מועצמת התפיסה האינדווידואליסטית, שבה כל לקוח או עובד בתוך הארגון יכול לדרוש וצריך לקבל התייחסות בהתאמה אישית.

המתח בין ניהול גלובאלי למענה אינדיווידואלי מייצר ציר ניהול חדש: בעבר ציר הניהול נע בין ניהול משימות לניהול אנשים, ציר הניהול במאה ה21, נע בין ניהול גלובאלי לניהול אינדיווידואלי.

תפישת הניהול הקלאסי, הליניארית, של המאה הקודמת חייבת להשתנות בכדי להפיק פתרונות מידיים, מותאמים אישית ורלוונטיים ללקוח. מצב זה מייצר מורכבות ניהולית עצומה לארגון, במיוחד בעולמות התוכן בהם גם המוצרים הופכים מורכבים יותר מבחינה טכנולוגית. 

בסביבה עסקית תחרותית, הארגון חייב לנצל את משאביו בצורה יעילה, לתת פתרונות מערכתיים ולעמוד בסטנדרטים כלפי כל הלקוחות. גישת הניהול החדשה צריכה לבצע התאמה מהירה של פתרונות מורכבים לדרישות ולצרכים של הלקוחות, תוך מיצוי מקסימאלי של משאבים. היכולת לנהל את הידע המקצועי בזמן ובמקום המתאימים, הופכת להיות נכס אסטרטגי לארגון, ורק בעזרת תהליכי "ניהול הידע המקצועי" יכול הארגון להתמודד עם סביבה דינאמית ומשתנה.

מודל אמ״י פותח ע״י ניר גולן, מומחה לחינוך ומנהיגות, כמענה לצורך אמיתי בהכשרת מנהלים מקצועיים (Professional and Expert Managers). לאוכלוסיית המנהלים המקצועיים או מנהלים בעלי כובע ניהול מקצועי, קיים צורך במודל ייעודי אשר יגדיר להם את תפקידם וינחה אותם באופן בו הם מובילים תהליכים מקצועיים בארגון, ומפתחים מקצועית את האנשים ואת עצמם.

המודל נוסה במשך שנתיים בארגונים עסקיים שונים, מקומיים וגלובאליים, בדרגי ניהול מהדרג הזוטר ביותר- מנהל משמרת, לדרג הבכיר של סמנכ"ל ומנכ"ל, בהצלחה מרובה. המודל נוסה בארגונים עסקיים יצרנים (בפריסה ארצית), קמעוניים (פריסה ארצית וגלובאלית) וארגוני היי-טק גלובאליים.

במקביל נוסה המודל במערכת החינוך באוכלוסיית מנהלי בתי ספר, אשר בהגדרה הנוכחית משמשים גם כמנהלים מקצועיים מול צוות עובדי ההוראה בבית הספר, ובאוכלוסיית מנהלי וסגני מרכזי פסג״ה, האמונים על הפיתוח המקצועי של כל עובדי ההוראה בפועל.

הגרסא שתוצג בפוסט זה, היא גרסא מדויקת ופרקטית לשימוש מיידי של כל מנהל מקצועי באשר הוא, ללא תלות בעולם התוכן המקצועי אותו הוא מוביל.

מודל אמ״י בנוי משלושה מרכיבי תפקיד בניהול המקצועי:

אינטגרטור: מבצע אינטגרציה מקצועית בראייה אנליטית

מחדש: מביא ערך מוסף מקצועי חדשני

יועץ: מייעץ כמומחה המטפל באתגרים מקצועיים

מודל אמ״י הפך לשפה ניהולית שגורה בארגונים בהם הוטמע.

המודל הוא תהליכי: ברגע שהמנהל מבצע אינטגרציה מקצועית (בראייה אנליטית מדויקת של פתרון בעיות או שיפור מתמיד), הוא מייצר חדשנות מקצועית וכתוצאה מכך נתפש כמומחה והופך להיות יועץ לגורמים הרלוונטיים השונים.

המודל מייצר התהליך מעגלי רב פעמי: הסיטואציה המקצועית כל הזמן משתנה, בעקבותיה נוצרת שגרת למידה אינטגרטיבית בראייה אנליטית, המייצרת תרבות של שגרת חדשנות מקצועית. המנהל המקצועי מתמחה בעולם התוכן שלו או מגדיל את תחום התמחותו על ידי לקיחת אחריות על תהליכים מקצועיים נוספים בתחום אחריותו, הובלתם אינטגרטיבית מקצה לקצה תוך שיפור מתמיד למצוינות.

קיימות שתי גרסאות ״שטח״ למודל:

1.   גרסה עסקית:

Integrator Analytic Manager  IAM:

מנהל המנתח בראייה אינטגרטיבית מבצע לכאורה שתי פעולות סותרות בו זמנית: ניתוח ואינטגרציה. החיבור ביניהן: ניתוח בראייה אינטגרטיבית מייצר תוצר איכותי יותר. זהו ניתוח בפרספקטיבה של תהליך מלא או מערכת שלמה ואינו נותן רק מענה נקודתי לבעיה.

אנליזה אינטגרטיבית: היכולת לזהות בכל תהליך או בכל שלב בתהליך את סיבת השורש בראיית השלב, התהליך, תהליכים מקבילים וארגון. זוהי יכולת מקצועית גבוהה הדורשת הפעלת שני כישורים סותרים במקביל: ניתוח וזיהוי בראיית מיקרו תוך בקיאות מקצועית גבוהה מאד בפרטים, בשילוב ראיית מקרו הרואה תהליך מקצה לקצה וארגון עסקי.

שיטה זו רלוונטית בעיקר לפתרון בעיות הקשורות לתהליכים מורכבים: Integration Root Cause analysis. 

ניתוח או אנליזה בראייה אינטגרטיבית מייצר פתרון באיכות מטה: איכות על- טיפול בבעיית השורש, חדשנות וחשיבה ביקורתית מסדר גבוה.

מנהל בעל יכולת אנליטית אינטגרטיבית גבוהה יהיה מנהיג: הוא לוקח אחריות להקניית חזון וערך גבוהים יותר לאחרים, ומראה כיצד להשתמש בחזון ובערכים הללו. הוא מהווה מקור השראה לזולתו.

כאשר מנהל משתמש בכלי הניתוח האינטגרטיבי הוא לוקח את הלקח הספציפי, מעלה אותו לדרגת לקח מצבי וממשיג אותו כלקח עקרוני. 

המתודולוגיה מתבססת על ראיית E2E של התהליך ונובעת מלקיחת אחריות של המנהל על התהליך מקצה לקצה. האנליזה היא בראייה תהליכית מערכתית ולא נקודתית. 

הפתרון על פי מודל אמ"י מתייחס לראיית תהליך ארוכת טווח ויכול לייצר תורה חדשה או נוהל חדש. הוא יכול להשליך על תהליכים דומים מעולמות שונים, או תפישת עולם מקצועית כוללת.

  

כישורי ה Integrator Analytic Manager  IAM:

·      יכולת להיות גמיש

·      דרגה גבוהה של מודעות עצמית

·      היכולת לקבל השראה בפתרון הבעיות מחזון וערכים

·      בעל מוסריות ואתיקה מקצועית

·      נטייה לראות קשרים ולייצר אינטגרציה בין עולמות תוכן שונים

·      נטייה מודגשת לשאול שאלות מסוג "מדוע"? או "מה היה אילו"? ולחפש תשובות "מן היסוד"

·      היכולת לפעול בניגוד למוסכמות ופרדיגמות

שימוש מושכל בניתוח אינטגרטיבי מלווה בכנות אישית ואומץ, משרת מטרות ותהליכים גדולים יותר. הוא הופך את המנהל למנהיג, מחזק אצלו את הכושר להוביל אחרים להקניית חזון וערך גבוהים יותר, מפתח אצלו את יכולת הדמיון והמחשבה היצירתית והופך אותו ליועץ מומחה בתחומו: מימוש מלא של מודל אמ״י: אינטגרטור, מחדש, יועץ.

2.   גרסה חינוכית:

אינטגרטור: מתכלל תהליכי למידה בבתי הספר שבאחריותו, מקצה לקצה

(E2E End To End:). אחראי לזהות את תהליכי הלמידה המתרחשים בבתי הספר השונים, לזהות את המכנה המשותף להם, לזהות את צורכי הלומד השונים והמשותפים ולתת מענה אינטגרטיבי לצורכי בתי הספר. עליו ללוות את התהליך מתחילתו ועד סופו.

מחדש: מזהה תכנים חדשים מחוץ למסגרת או בתוכה, בודק מידת התאמתם ומטמיע אותם בצורה אינטגרטיבית, עד ליצירת מבנה ושגרה חדשים בתוך בית הספר. תפקידו להיות בקיא בכל התכנים והמתודות העדכניים ביותר, בנושא הלמידה המשמעותית, לזהות תכנים ומתודות רלוונטיים: חדשים (מהמעלה הראשונה) וחדשניים (מהמעלה השנייה), בתוך מערכת החינוך ומחוצה לה, לבדוק את מידת תרומתם והתאמתם למערכת, ולתכנן בצורה אינטגרטיבית תהליך הטמעה מוביל שינוי.

יועץ: תפקידו לייעץ למנהל ביה"ס ולצוות המלווה, כיצד לבצע בצורה הטובה ביותר את פיתוח עו"ה (עובדי הוראה). מכיוון שניסיונו רב בפיתוח עו"ה, הוא בקיא מקצועית, ניהולית והדרכתית במסלול הפיתוח, עליו לייעץ למנהל ולצוות ביישום הגמישות הפדגוגית בבית ספרו, בהצלחה. הוא יועץ במיומנויות הפיתוח המקצועי של עו"ה.

הכישורים הנדרשים ממנהל מקצועי על פי מודל אמ"י (מנהיג הסינכרוני):

1. בעל מיומנות דיגיטאלית- בעל שליטה בכל המדיות הדיגיטליות, הרשתות החברתיות והפלטפורמות השונות. משתמש בצורה מושכלת בכל הכלים הדיגיטאליים להנהגה ולהובלה. תופש את המדיה כמסר ומשתמש במדיה המתאימה לבניית החזון שלו ולהפצתו.  

2. מוביל דרך שיתוף פעולה- מחלק תפקידים בצוות, בעל מיומנויות עבודת צוות. מקפיד על הדדיות (reciprocity), השפעה והנעת אנשים בצוות. המנהיג הסינכרוני מוביל בזכות הכריזמה האישית שלו וראייתו כשותף וחלק מצוות.

3. בעל כישורי תקשורת- מודע לכוחה של תקשורת ההמונים. מיומן בניסוח מסר, תקשורת בינאישית גלובאלית, טכניקות שכנוע, טיפול בהתנגדויות, גישור והתמודדות עם קונפליקטים. משתמש בכל הכלים הדיגטאלים לתיקשור מסריו וברשתות החברתיות השונות להובלת אנשיו.

4. בעל תודעה גלובלית- רואה תהליכים חוצים עולם, מזהה מגמות גלובליות, מבין את המורכבות הבינתרבותית ובעל יכולת עבודה בסביבה גלובלית (פערי זמן, ניהול מרחוק, שונות תרבותית: סבלנות וסובלנות).

5. מומחה בפתרון בעיות- בקיא במיומנויות תחקיר, PDCA, בעל חשיבה מונעת ויוזמת, פנומנולוגית. על המנהיג הסינכרוני להוביל תהליכי למידה והפקת לקחים אונליין בראייה גלובאלית, רק כך יוכל לבצע את ההתאמה/ הסנכרון למצב הקיים.

6. יצירתי- בעל חשיבה אינטגרטיבית מקורית ייחודית ללא גבולות, מלווה באומץ רב ללכת בשונה ובניגוד לפחדיו האישיים ולדעות מסביבו. מנהיג שיוצר משהו ביוזמתו ובכוונה תחילה. היצירתיות כרוכה בהפעלת הדמיון. במובן מה היצירתיות היא יישום של הדמיון: החזון. מוציא רעיונות חדשים מן הכוח אל הפועל. החדשנות היא יישום של היצירתיות. 

7. בעל מחשבה ביקורתית- מטיל ספק בכל נתון או דעה למטרת למידה וחדשנות. מוביל בצורה זו חדשנות: הפקת דבר מה חדש, או משפר, או שני הדברים גם יחד מכל מצב נתון.

דרך החדשנות הוא מביא תועלת גלובאלית.

תהליך ההכשרה לניהול על פי מודל אמ"י:

מטרות:

1. ראייה כוללת, תהליכית, אינטגרטיבית, להשגת המטרות.

2. הובלת התהליך משלב קבלת ההחלטות, תוך שיתוף הגורמים הרלוונטיים עד לשלב ההטמעה.

3. מקצוענות: מומחה בפיתוח למידה מקצועית ובעל כלים מתקדמים.

4. מוביל אנשים מטריציונית: מוביל בעלי תפקידים מעולמות תוכן שונים ללא סמכות פורמאלית.

פירוט תכני ההכשרה:

1. תפיסת תפקיד role & responsibility: תחומי אחריות ועקרונות מנחים בניהול אינטגרטיבי.  

2. סגנונות ניהול אינטגרטיבי: סגנונות ניהול המותאמים למצב ניהול אינטגרטיבי.

3. מרכיבי האקלים המטריציוני: מימדים המשפעים על האקלים שיוצר המנהל האינטגרטיבי ובנק כלים ליישומם.

4. ניהול מטריציוני: ניהול והשפעה ללא סמכות: מקורות סמכות פורמאלית, המורכבות בניהול ללא סמכות.

5. מיומנויות הנחיית למידת עמיתים: מהות למידת עמיתים, זיהוי תהליכים בלמידת עמיתים וניהול התנגדויות.

6. פיתוח וניהול מומחים- ללמוד איך ללמד: מאפייני המומחה, סגנונות בלמידת מומחים, כלים ללמידת מומחים.  

7. מיומנות ניהול ישיבת פיתוח אינטגרטיבית: תכנון ניהול והובלת ישיבת פיתוח אינטגרטיבית תוך מעקב אחר ביצוע ויישום ההחלטות.

8. ניהול פיתוח למידה מקצועית: מודל ללמידה מקצועית בארגון.

9. ניהול תהליכים E2E (מקצה לקצה): כלים למעקב ובקרה בניהול תהליכי פיתוח אינטגרטיבי.

10. מעגלי ההשפעה של מנהל מקצועי: זיהוי המעגלים וכלים להגדלת מעגל ההשפעה.

מודל אמ"י נותן מענה לציר הניהול במאה ה-21, הנע בין ניהול גלובאלי לניהול אינדיווידואלי. המודל הוא תהליכי- המנהל מבצע אינטגרציה מקצועית (בראייה אנליטית מדויקת של פתרון בעיות או שיפור מתמיד), הוא מייצר חדשנות מקצועית וכתוצאה מכך נתפש כמומחה והופך להיות יועץ לגורמים הרלוונטיים השונים. מנהל על-פי מודל אמ"י מנהל פתרונות אינדיווידואליים בראייה אינטגרטיבית. הוא משתמש במומחיותו להוביל תהליך מקצועי מותאם אישית לצורכי הלקוח, תוך מיצוי המשאבים הקיימים בארגון בראיה אינטגרטיבית.

מודל אמ״י מתבסס על אנליזה אינטגרטיבית: היכולת לזהות בכל תהליך או בכל שלב בתהליך את הפתרון או סיבת השורש בראיית השלב, התהליך, תהליכים מקבילים וארגון. הניתוח והזיהוי הם בראיית מיקרו תוך בקיאות מקצועית גבוהה מאד בפרטים, בשילוב ראיית מקרו הרואה תהליך מקצה לקצה וארגון עסקי. שילוב שתי יכולות אלו במקביל מייצרת פתרונות חדשניים. רק פתרונות חדשניים יהפכו את המנהל המקצועי ליועץ מומחה בעולמו.

Prayer of the Father/ Nir Golan

(An answer to "Prayer of the Student" [1]).

I want you to be taller and braver than me.
I want you to explore the unknown
And be the source of your own discoveries.
Let what I know be your liberation, not your enslavement.

The world of my truth can be your limitation;
My wisdom is not always relevant to you.
Don’t always listen to me; let’s learn together.
Let your richness begin where mine ends.

Please, stand on my shoulders.
But don't leave your hand out of mine,
Reveal yourself so that you can be
Something different.

I believe that every human being
Can love and create.
I ask you to live according to this belief.

You will know who you are only
By listening to yourself.
Don’t let me instruct you; be yourself.
My failure is that you be identical to me.

Reference

[1] “Plegaria del Estudiante” (“Prayer of the Student”) by Humberto Maturana, translated by Marcial F. Losada. From El Sentido de lo Humano, Dolmen Deiciones, Santiago de Chile, 1994.

שיר במתנה בחלום

האנשים השחורים/ ניר גולן 

האנשים השחורים

הם לא אנשים

למרות שאם מישהו יתקרב אליהם

הוא יראה שהם קיימים

האנשים השחורים

יורדים מהרכבת

ומשלמים עוד שטר של כסף

כדי שינקו אחריהם 

האנשים השחורים 

רק עיניהם נראות

כל גופם הוא שחור לגמרי

כולל הבגדים 

האנשים השחורים

יורדים ועולים

כל היום במכרה וגם מחר מתלכלכים

ולכן אינם מתרחצים

הם כל כך מלוכלכים

האנשים השחורים

שכשמגיעה הרכבת של האנשים השחורים

כולם מפחדים וישר מסתגרים

האנשים השחורים

שכולם מהם מפחדים 

הם אנשים עצובים

עם עיניים לבנות

הסיפור מאחורי השיר:

זהו שיר במתנה, מתוך סצנת חלום, שהושר במחנה עבודה. בזמן שסידרתי לנו מקום לשכב, לכל המשפחה.

לפתע נכנסה הרכבת של האנשים השחורים למתחם המחנה: מבנים מלבנים תוחמים חלל פנימי מרובע פתוח לשמיים, בו אנחנו ישנים.

ברגע שנכנסה הרכבת של האנשים השחורים, כולם ברחו. אני נשארתי לראות איך שכשהם יורדים מהרכבת, מקרון הכפול בגובהו, הם יורדים דרך פתח עליון, במדרגות סולם צרות ממתכת.

שני פקחים עומדים, על הסולם באוויר, משני צדדיו, וגובים מכל אחד שטר כסף עבור ניקיון הקרון לאחר שהם נסעו בו. הקטע הזה בחלום, היה במהירות מואצת.

ראיתי איך תוך כמה שניות לכל אחד מהפקחים העומדים משני צידי הסולם, מצטברת ערמת שטרות. בזמן שאני מביט בערמת השטרות הטופחת במהירות מואצת, לא שמתי לב והתקרב אלי איש שחור. מרוח כולו, חוץ מעיניו, בלכלוך שחור שומני, כאילו יצא הרגע מבריכת שמן מכונות. רק עיניו לבנות עם גוון אדום של דלקת או צריבה. הוא מתקדם כמו מכונה, רק מישיר מבט. הליכתו ותנועותיו נוקשות והוא זז כמו רובוט. אני מסתכל עליו ולא חש כל פחד, רק דאגה.

בחלום המשך הבאתי את השיר והטקסט  מתנה, כאשר הם מודפסים על סוודר שחור, בהדפסה לבנה על הצד הפנימי של גב הבגד.

כשפתחת את הסוודר, שמתי לב שההדפסה הייתה קצת באלכסון, כל הבלוק של השיר והטקסט נטה על צידו ימינה. בגלל שהוא הודפס בלבן על שחור, הוא לא היה הכי קריא, אבל את הצלחת לקרוא אותו.

מזל טוב אהובתי!

מוקדש לך שיר במתנה בחלום.