מנגנון פסיעה משתנה בפיתוח צוות מקצועי
"פסיעה" משמעו המרחק, הנמדד ביחס למשימה, שבו
מתקדם הצוות עם כל פגישה (תוך התייחסות לביצוע המטלות האישיות והקבוצתיות בין
המפגשים).
בחיי היום-יום משתמשים במונח
"זווית הפסיעה" כדי לתאר את מה שהוא למעשה זווית ההתקדמות של הצוות ביחס
לתנאים המשתנים של הסביבה: האם הוא סוטה ממסלולו, מתקדם כמתוכנן או חוזר
אחורה. שינוי בזוית הפסיעה מביא בהכרח לשינוי בקצב הפסיעה. חלק מתפקידו של
מנהל, על-פי מודל המנהיגות הסינכרונית (Synchronous Leadership), הוא לייצר
ולהוביל צוותי עבודה: צוות שיש לו משימה או מטלה.
לצוות, בשונה מצוות, יש task/
mission והוא
מוגדר לטווח זמנים מסוים. על השותפים בצוות להיות רלוונטיים למשימה או לעבודת
הצוות.
מודל פסיע"ה הוא
כלי אותו פיתח ניר גולן, מומחה לחינוך ומנהיגות, בכדי להקל על תהליך הובלת צוות.
בעזרת המודל הצוות יעבוד בצורה היעילה ביותר תוך התגברות על המכשולים בדרך.
מודל פסיע"ה: 5 שלבים ביצירת
צוות
פתיחה
והתהוות
סערה
יצירת
נורמות
עבודה
הסתגלות
תפקיד המנגנון: לשמור על "זווית התקדמות קבועה"
לכיוון המשימה או המטלה של הצוות המקצועי, בעזרת שינוי השלב בו הצוות נמצא במודל,
תוך שמירת קצב התקדמות קבוע. כל זאת בתוך גבולות מסוימים של מהירות התקדמות, קצב
ועומס תוך צוותי.
מודל פסיע"ה מתבסס על מודל
שלבים בהיווצרות קבוצה. צוות הוא אוסף של שני פרטים או יותר, בעלי יחסי
גומלין, המקיימים דפוסים קבועים של מערכת יחסים, חולקים מטרות משותפות ותופשים
עצמם כשייכים לצוות.
אחד מהמודלים הבסיסיים בהתפתחות
צוות הוא המודל שלTuckman, המתייחס להתנהגות החברים בצוות ולדברים גלויים וסמויים בכל שלב
בהתפתחות בצוות.
מודל זה מורכב מחמישה שלבים – Forming,
Storming, Norming, Performing, Reforming.
מודל פסיע"ה מתייחס למיקום הצוות ביחס לעצמו
וביחס למשימה אותה הוא אמור לבצע.
פתיחה- Forming
סערה- Storming
יצירת נורמות- Norming
או נמנום- Numbing
עבודה- Performing
הסתגלות- Adaptive
פירוט:
1. פתיחה והתהוות:
שלב פורמלי- Forming
שלב התהוות הצוות- הצוות נמצא
בראשית דרכו או בעקבות כניסת אנשים חדשים מעצב את עצמו מחדש. בשלב זה מוכרז הצוות
כצוות מקצועי למשימה, מוגדרת המשימה או השגרה אותה הוא צריך לייצר. לצוות מוצג
טווח הפעילות המוגדר במשך: תלוי תקציב, אופי הפעילות, שכיחות ותדירות הפעילות.
מוצגות מטרות כלליות ויעדים, מבוצע תיאום ציפיות עקרוני מול הצוות. לצוות מוקצה או
מוגדר חלל עבודה, מוצגת סביבת העבודה. שלב זה הוא טקסי בלבד: טרם נוצר צוות, זו
ישות וירטואלית המורכבת בשלב זה מפרטים בלבד.
בשלב זה מתחיל להתבסס תפקידו
ומיקומו האישי של כל אחד מחברי הצוות דרך בחינה הדדית, בחינת יחסי
הכוחות. תתכן הגדרת מטרות משוטפות ותרגומן למשימות ושיטות עבודה מקובלות.
קיימים פערים בין מטרות אישיות למטרות הצוות. קיימת תלות רבה
בממונה, עמימות, תחרות וחרדה.
·
בשלב
זה הוכרז הצוות והוכרזה המשימה.
2. שלב הסערה- Storming
חברי הצוות מבינים את הנדרש מהם
כיחידים וכצוות, וכתוצאה מכך מתחילים קונפליקטים בין-אישיים, מאבקי כוח על
בסיס שליטה והשפעה- בדיקת מידת ההשפעה האישית בצוות. תחרות על סטטוס ותפקידים
בצוות. המאבק הוא על מיצוב ומיקום יחסי בצוות. נוצרות אינטראקציות לעתים סוערות
בין חברי הצוות סביב חלוקת התפקידים בצוות. השלב מלווה בקונפליקטים בנושאי
ביצוע המשימה המשותפת. ארגון עבודה- הגדרת תחומי אחריות, תהליכי עבודה ותהליכי
קבלת החלטות.
מרד בסמכות דרך קונפליקטים לגבי
חלוקת המשימות. התקפות על המנהיגות.
מתחים חריפים, הקצנת עמדות
והיפרדויות. שלב זה רגשי ומלווה לעתים בהתלהמות.
·
במהלך
השלב מוגדרים בעלי התפקיד בצוות, ומתחילה להיווצר עצמאות ביחס לממונה.
3. יצירת נורמות- Norming
גיבוש נורמטיבי- גיבוש ולכידות,
בשלות, יצירת תרבות ושפה.
בשלב זה מתפתח רגש של חיבה בין
חברי הצוות. התחלת של לכידות צוותית ועזרה הדדית, "תחושת יחד". נכתבים
"כללי המשחק", נורמות העבודה, תהליכי עבודה מוצעים, נוצרת הבנה הדדית,
כללי התנהגות במהלך העבודה, תרבות דיון, ונוצרים פורמטי עבודה שונים כולל תיעוד.
מתחיל להיווצר הומור פנימי בצוות.
שלב זה מתאפיין בזרימת מידע
ורעיונות- הפריה הדדית, שיתוף פעולה ספונטני. אלו גורמים לעתים להזנחת המשימה.
יחסי קרבה עלולים להיות על חשבון התנהגות תכליתית. בשלב זה נוצרת הפחתת
התנגדויות, נוצר גיבוש ולכידות.
·
בעקבות
השלב נוצרת תשתית אופרטיבית לעבודת הצוות.
קיימת אפשרות של מעבר לשלב הנמנום- Numbing
שלב בו הצוות מנומנם, רדום, אדיש,
מתעסק בנורמות, בתיעוד, בטקסים אך לא מייצרת מאום. שלב זה מאופיין בבירוקרטיה,
חוסר עשייה ותחושה של צוות שנפגש ועובד ללא התקדמות לעבר השגת המשימה.
·
יש
לשקף את השלב לצוות ולייצר בנק פתרונות, בכדי למנוע כניסת הצוות לשלב זה בעתיד.
4. הצוות מייצר תפוקות- Performing
מאפיין שלב זה הוא שיתוף פעולה תוך
שימוש הדדי בפוטנציאל האישי.
בשלב זה מתקיים תהליך היצירה:
נוצרים תוצרים, נבנים תהליכים, נכתבים תכנים, כלים ומודלים. בשלב זה מבוצע היישום.
השלב מלווה בתהליך הפקת לקחים, הסקת מסקנות, למידה ותיעודה, מעקב ובקרה. הביצוע
הוא אפקטיבי- התמסדות, המצב הוא אופטימלי. קיימת הבנה הדדית: הבנה לצרכים
ולציפיות של היחיד. נוצרת תלות הדדית: הבנה כי רק שימוש בפוטנציאל
המשותף של חברי הצוות יוביל לביצוע אפקטיבי של המשימה הצוותית.
·
רמת
התפוקה גבוהה. קיימת מחויבות למשימה, מיצוי פוטנציאל חברי הצוות, עיסוק בפתרון
בעיות.
5. הסתגלות- Adaptive
בעקבות שינוי בחזקה שנייה (שינוי
מבני, החלפת משימה, שינוי אסטרטגיה) יש צורך להתמודד וליצר פתרונות אסטרטגיים.
נוצרות נורמות תרבותיות חדשות, המאפשרות להתמודד עם זרם רצוף של אתגרי הסתגלות
בעולם, שיעמידו בפני הצוות ככל הנראה, מערכת רצופה של מציאויות ולחצי הסתגלות. על
הצוות בשלב זה לעבור מחדש את כל שלבי המודל בכדי לייצר התאמה לתנאים החדשים שנוצרו
כתוצאה מהשינוי. ככל שהצוות גמיש יותר ויציב יותר השלבים הקודמים לשלב העבודה
יתקצרו והוא יתחיל לעבוד מהר יותר.
·
בשלב
הסתגלות לומדים דרכים חדשות דרך לקיחת אחריות.
לכל צוות יש תאריך תפוגה: סיום
משימה, חוסר רלוונטיות או חוסר אפקטיביות.
לא מומלץ לקצר תהליכי היווצרות
צוות על-ידי דילוג על שלבי המודל או קיצורם. תפקיד המנגנון: לשמור על זווית
התקדמות קבועה בעזרת שינוי זווית הפסיעה, תוך שמירה על קצב התקדמות קבוע. מודל
פסיע"ה הוא כלי ניהולי בעזרתו מזהה המנהל את השלב בו נמצא הצוות, משקף זאת
לגורמים הרלוונטיים, מסיק משמעויות ומחליט האם לזרז את משך השלב, לקצר אותו,
להחזיר את הצוות אחורה לשלב קודם, או לשנות את הרכב הצוות בעקבות אי התאמתם למשימה
או למאפייני הצוות. יתכן כי יוחלט לפזר את הצוות בעקבות חוסר התאמה למשימה או
בשלות הצוות בתהליך.
