המודל למנהיגות נשית כמחווה לרוזה לוקסמבורג/ חלק 2

בפוסט זה נמשיך להיעזר ברוזה לוקסמבורג כמקור השראה ומחווה למודל מנהיגות נשית. רוזה לוקסמבורג, שהשכילה לראות את המשבר של תנועת הפועלים בהתהוותו, התריעה על הסכנות, וביקשה בכל מאמצי כוחותיה למנעו. לאחר צאתה מבתי - הכלא - בראשית צעדיה בתקופה המהפכנית נרצחה. כמעט בודדה הייתה בהירצחה.

תורת המנהיגות הנשית שמוצגת, מסייעת למנהיגה לבחור את סגנון המנהיגות הנכון על פי:

·      המצב/ הסיטואציה

·      טווח קצר/ ארוך

·      המטרות (תוצר/ תהליך)

·      סגנון התקשורת או ההובלה של המנהיגה

מנהיגה בהבדל ממנהיג, רואה את המונהגים כקבוצת פרטים, בעלי רגשות, ומתחשבת בהם. היא בעלת יכולת אמפטיה והכלה גבוהה יותר ביחס למנהיג. המנהיג רואה את קבוצת הפרטים כמערכת, ככפופים, כמקור כוח. הוא ינסה לעבוד על פי חוקי וכללי המערכת/ הארגון/ או המדינה. מנהיגה תהיה מושפעת הרבה פחות משיקולי המערכת/ המדינה ויותר תושפע ממצב הרוח של הפרטים, מתחושותיהם, רגשותיהם, חששותיהם ופחדיהם. היא תנהיג דרך שיתוף והכלה.

קיימות 4 מנהיגות טיפוסיות:

הפוליטיקאית: היא דיפלומטית, שמה את עצמה במרכז, בעל ראיה "גברית" יחסית- רואה את המערכת ולא את הפרטים. מונעת משיקולים פוליטיים/ מערכתיים. היא מנתחת את המצב/ המערכה, מפעילה שיקול דעת בהתאם לאינטרס המערכת ופועלת למען מטרה אשר הוגדרה ע״י המערכת או בראיה מערכתית (מדינה, ארגון, מבנה). חשוב לה מאד מעמדה, הסטאטוס שלה, מה חושבים ואומרים עליה, מדברת הרבה בלשון: "אני... עשיתי, אמרתי, הצעתי, בזכותי..."

האידאולוגית: שמה את התורה/ הרעיון/ המניפסט במרכז. רואה את טובת הארגון/ או המערכת בלבד. רואה את עצמה ואת הכפופים לה, ככלים בלבד להשגת מטרות התנועה/ האידאולוגיה. קיימים שני סוגים של מנהיגה אידאולוגית:

1.   אידאולוגית גברית- הרואה את הצלחת האידאולוגיה כהצלחה אישית: שמה עצמה במרכז.

2.   אידאולוגית נשית- השמה את הצלחת האידאולוגיה במרכז בלבד. רוזה לוקסמבורג אינה מזלזלת בדמוקרטיה ובמוסדותיה. אדרבה: "אם הדמוקרטיה נעשתה בחלקה מיותרת בשביל הבורגנות, ובחלקה היא למפגע לה, הרי משום כך היא דרושה והכרחית למעמד הפועלים. ראשית, נחוצה היא, משום שהיא יוצרת צורות פוליטיות (הנהלה עצמית, זכות בחירה וכיוצא באלה), אשר תשמשנה לפרולטריון כהתחלות וכנקודות משען בשעה שיבוא לשנות את פני החברה הבורגנית. ושנית, היא הכרחית משום שרק בה, במלחמה לדמוקרטיה, אגב שימוש בזכויותיה, יוכל הפרולטריון להגיע לידי הכרת האינטרסים של המעמד שלו ותעודותיו ההיסטוריות. כללו של דבר, הדמוקרטיה היא הכרחית, לא משום שהיא עושה את דבר כיבוש השלטון הפוליטי על - ידי הפרולטריון למיותר אלא להפך - משום שהיא לא רק מחייבת כיבוש זה של השלטון, אלא שהיא לבדה גם מאפשרת אותו." 

נותנת חסות: שמה במרכז את טובת הציבור תוך שילוב יוקרתה ומעמדה האישי. היא תורמת ונותנת לציבור, מובילה אותו על פי צרכיו, אך הכול בכדי להאדיר את שמה ופועלה. בגרסתה הגברית היא תפעיל שיקול דעת להעצמת שמה ולא צורכי הציבור. בגרסתה הנשית היא תפעיל שיקול דעת על פי צורכי הציבור אך עדיין תאדיר את שמה ותוכיח כל הזמן את מפעל חייה, ההקרבה שעשתה למען הציבור.

שליחת הציבור: רואה עצמה ככלי לטובת הציבור בלבד. היא מבטלת את צרכיה האישיים לטובת מילוי צורכי הציבור. היא תזהה את צורכי הציבור בעזרת אמפטיה והכלה. היא תפעל לטובת הציבור בלבד. אינה מתחשבת בשיקולים אישיים או שיקולי אגו פוליטיים. רוזה לוקסמבורג מחייבת את המהפכה הסובייטית והיא מלאת הבנה לקשייה: "כל הבא לשאול בתנאים אלה מאת לנין וחבריו כי יעלו בכוח קסמים את הדמוקרטיה הנאה ביותר, את הדיקטטורה של הפרולטריון למופת ואת המשק הסוציאליסטי הפורח, הרי זה דורש מהם דברים שהם למעלה מכוח אנוש... הסכנה מתחילה רק בשעה שהם עושים את ההכרח לצדקה, בשעה שהם מנשאים את הטקטיקה שלהם הכפויה עליהם ע"י התנאים האיומים וקובעים אותה הלכה לכל פרטיה ומבקשים להמליץ עליה לפני הפרולטריון הבינלאומי כעל טקטיקה סוציאליסטית למופת ולחיקוי."

מאפייניה של המנהיגות הנשית של רוזה לוקסמבורג:

·      שאיפה עזה לאחריות ולביצוע משימות; לקיחת על האחר ועל האידאולוגיה בעיקר

·      מרץ והתמדה בהשגת המטרות; נחישות, התמדה ודבקות "עד מוות"

·      העזה ומקוריות בפתרון בעיות; יצירתיות ואומץ בעיקר בתחום ראיית המציאות הפוליטית ו"קריאת הנולד"

·      דחף להפעלת יוזמה בסיטואציות חברתיות; יוזמה ותקשורת בינאישית

·      ביטחון עצמי וחוש לזהות אישית; אמונה בעצמה דרך מודעות לזהות העצמית

·      נכונות לספוג לחצים בין-אישיים; אמונה בעצמה, בדרכה, מתחברת לזהות אישית מגובשת

·      נכונות לסבול תסכולים והשהיות; דחיית סיפוקים בעיקר בתקופות בהן הייתה כלואה

·      יכולת להשפיע על התנהגות פרטים אחרים; כריזמה והובלת אחרים, הנעת אנשים

·      כישורים לבנות מערכות של יחסים חברתיים למטרות מוגדרות; הקמת קבוצה פוליטית חדשה

רוזה לוקסמבורג השאירה לנו מורשת עשירה: "חירות רק לתומכי הממשלה או רק לחברי מפלגה מסוימת - רבים ככל שיהיו - אינה חירות כלל. חירות היא תמיד אך ורק חירותו של החושב אחרת." "ישנן שתי ברירות, סוציאליזם או ברבריות."

בימים של ניאו-ליברליזם משתולל ושל טירוף מלחמתי, אפשר להתנחם במלים שכתבה יום לפני הירצחה, בשעה שמנהיגי המפלגה ה"סוציאליסטית" הגרמנית הכריזו על דיכוי מרד ספרטקוס ועל השבת ה"סדר" לברלין. והמלים האלה נכונות לגבי כל "סדר" דכאני - ה"סדר" הפוליטי, ה"סדר" המגדרי והמיני, ה"סדר" שבו בעלי-חיים הם חפצים לשירות האדם והסביבה היא משאב מתכלה, הסדר שקובע מי "נורמלי" ומי לא... וכך היא כתבה:

"'סדר שולט בברלין!' מלחכי פנכה מטופשים שכמותכם. ה"סדר" שלכם בנוי על חול. מחר תשוב המהפכה ותקום, בשאון וברשף. והיא תכריז לזוועתכם, בתרועת חצוצרות: אני הייתי, אני הווה, אני אהיה!"

רוזה אכן הייתה שילוב מושלם וחסר פשרות של מנהיגה אידאולוגית השמה את האידאולוגיה במרכז כדי לשרת את הציבור, ובכך להיות שליחת ציבור. 

המודל למנהיגות נשית כמחווה לרוזה לוקסמבורג/ חלק 1

מאפייני המנהיגוּת הנשית בהשראתה של רוזה לוקסמבורג הוא מאפיין של שליחת ציבור: היא הומנית, שוויונית ומתחשבת ברגשות ובהקשר הרחב של האירועים למטרת פתרון בעיות והובלת הציבור: יחסי אנוש דרך דיאלוג, אמפתיה והתעניינות אישית.

רוזה לוקסמבורג הייתה אחת מן הנציגים הבולטים של ההגות והפעילות הסוציאל-דמוקרטית באירופה ונחשבה, יחד עם קרל ליבקנכט, נושאת דגל האינטרנציונאליזם והאנטי מיליטריזם בקרב המפלגה הסוציאל-דמוקרטית הגרמנית (SPD) בתחילת המאה ה-20. ביקורתה חדורת הלהט והמשכנעת כלפי הקפיטליזם הזינה את פעילותה המהפכנית. על פי תפיסתה של לוקסמבורג, סוציאליזם אינו שירות, המסופק על ידי אחרים אלא תולדה של תנועה משותפת, חופשית ומודעת של כל המקופחים. לפיכך, על הפוליטיקאים המקצועיים והמפלגות לפעול אך ורק כחלק מאותה תנועה ויש להפקיד בידיהם את הארגון ואת החינוך הפוליטי. המאבק על הגמוניה הוא, בעיניה, קרב מתמיד על אישורו ותמיכתו של הרוב המוחלט של הציבור.

·      חירות ודמוקרטיה אינם חפצי מותרות שחולקו לעם, כי אם התנאי למדיניות סוציאליסטית: "חירות השמורה רק לנאמני השלטון, רק לחברים במפלגה – גם אם מספרם גדול ורב – איננה חירות כלל. חירות היא לעולם חירותם של החושבים אחרת."

רוזה לוקסמבורג לא התכוונה למשול בכוח הזרוע על יחידים בני המעמדות המנצלים והמדכאים:

"המהפכה הפרולטרית אינה זקוקה לטרור על מנת להשיג את מטרותיה. היא שונאת רצח של בני אדם וסולדת ממנו. אין היא זקוקה לאמצעים אלה של מאבק, משום שאינה נאבקת ביחידים אלא במוסדות. היא אינה ניסיון נואש של מיעוט לעצב את העולם בכוח הזרוע על פי האידאלים שלו, אלא פעולה של המוני העם, מיליונים רבים של בני אדם."

לרוזה לוקסמבורג הייתה אינטליגנציה רגשית גבוהה פתרון בעיות חברתיות בזיקה לקוד מוסרי הומני. היא נדרשת לעבודת צוות בגובה העיניים. קבלת החלטות תוך התחשבות בדעות וברגשות של האנשים הנוגעים בדבר. סדר עדיפויות הנותן קדימות לצורכי האדם: שלום, חינוך, בריאות, תרבות, ועוד.

ייחודה באומץ שהיה לה לעמוד מול לחץ חברתי ואינטרסים פוליטיים או אחרים, תוך הגנה על המטרות ההומניות של הציבור. התחשבות בבעיות אישיות של האנשים מסביב: בעיות משפחתיות, כלכליות או אחרות. העצמה וחיזוק של האנשים סביבה. התמודדות הוגנת ואסרטיבית במצבי תחרות וקונפליקטים. על המנהיגה להגיע לידיעה הגבוהה ביותר. עליה להיות פילוסופית (אוהב חכמה).

עמדת המנהיגות נועדה לשרת את הצדק ואת טובת הרבים. על המנהיג מוטלת החובה לשמור על אזרחי המדינה.

אפלטון אמר כי מעמד המנהיגות הוא מעמד ״השומרים״. זוהי מצד אחד חובתו של החכם שהצליח להשתחרר מכבליו, מחשכת המערה והצללים המתעתעים על קירותיה; חובתו היא לחזור ולספר לאחיו הכלואים על השמש שבחוץ, שהיא- היא מקור האור בעולם (״משל המערה״, ספר המדינה, ז׳). אך זוהי גם חובתו של המנהיג המעשי- להתנזר מכל עיסוק שאינו משרת את המדינה ואת האידאה שלה. עליו להיות משולל כל אינטרס פרטי. על כן מחייב אפלטון את ״השומרים״ להיות מחוסרי בתים משלהם, רכוש פרטי, ואף משפחות פרטיות (ספר המדינה, ה׳). רוזה עמדה בכל הקריטריונים ולכן היא דוגמה אישית מושלמת למודל במנהיגה על פי אפלטון.

אפלטון מפתח מעין ״תורת מעמדות״ אידיאלית, שבה מתחלקת החברה לפי סוגי הנשמות שבהן ניחנים הפרטים שבתוכה: ״בעלי התאווה״ ירכיבו את מעמד הסוחרים והחקלאים; ״בעלי האומץ״ יהיו בשכבת המנהיגות- ״השומרים״; ואילו המלכים- הפילוסופים יבחרו מבין אותם ״שומרים״ שניחנו בסוג הנשמה הנעלה ביותר- ״בעלי התבונה״.

אין ספק כי רוזה הייתה בעלת אומץ רב, "שומרת", ואף עלתה לדרגת "בעלת תבונה". רוזה לוקסמבורג הייתה מנהיגה בכל רמ"ח איבריה. בפוסט הבא ננתח את קורות חייה ועמדותיה וננסה לזקק מהם מודל מנהיגות נשי הרלוונטי לעולמנו היום.

מעגל ההצלחה: מעבר ממנהיג מגיב למנהיג יוזם

פרואקטיביות מוגדרת על-פי הגישה האקזיסטנציאליסטית, כמידת האחריות שלנו כבני אנוש על חיינו. כשאנו לוקחים אחריות על חיינו, התנהגותנו היא יותר פועל יוצא של החלטותינו, ופחות של התנאים שבהם אנו חיים. מושגי המפתח בגישה האקזיסטנציאליסטית הם: "קיומיות", "מהותיות" (אותנטיות), "הגשמה עצמית" ו"משמעות". במציאות המשתנה והאגרסיבית כיום, תפקידו של המנהיג הוא ב"עיצוב הזהות הייחודית" של העובד ובחיזוקה, לשם עמידה במאבקי החיים ומול לחצי החברה. 

 

מעגל הדאגה: אדם במעגל הדאגה רואה את חייו כפועל יוצא של התניה ושל תנאים, אין זאת אלא משום שבחר להעצים את כוחם של הדברים האלה לשלוט בו, בין במודע ובין בתת-מודע. בעשותו את הבחירה הזו הוא נעשה ריאקטיבי.

במעגל הדאגה יש כמה דברים שלגביהם אנו חסרי שליטה לחלוטין. מיקום שכיח במעגל הדאגה גורם לאנשים להתבצר בפרדיגמה שגורלם נחרץ, והם אף דואגים להביא ראיות לחיזוק אמונתם. הם מרגישים עצמם קרבנות חסרי שליטה, שאינם אדונים לגורלם ולחייהם. הם מטילים את האחריות על כוחות חיצוניים. אנשים ריאקטיביים ממקדים את מאמציהם במעגל הדאגה. הם מתמקדים בחולשותיהם של אנשים אחרים ושל עצמם, בבעיות הסביבה ובנסיבות עליהן אין להם כל שליטה. עיקר תפיסת עולם מתבססת על ייחוס חיצוני, גורל.

מעגל ההשפעה: אנשים פרואקטיביים ממקדים את מאמציהם במעגל ההשפעה. 

את המילה אחריות באנגלית Responsibility אפשר לחלק לשניים : 

response- ability היכולת לבחור בתגובה. אנשים פרואקטיביים מכירים באחריות זו. הם אינם תולים את האחריות להתנהגותם בנסיבות, לא בתנאים ולא בהתניות. הם עובדים על הדברים שלגביהם יש להם מה לעשות. במרכז מעגל ההשפעה שלנו מצויה יכולתנו לקבל על עצמנו מחויבות ולקיים מחויבויות והבטחות. על פי הגישה האנתרופוגוגית Anthropogogy והאקזיסטנציאליסטית, למידה משמעותית אמורה לתת כלים ללומד להתמודד עם ההיבטים והאתגרים המרכזיים של המציאות המשתנה, באמצעות חשיבה, מודעות וביקורתיות כלפי משמעותם, אמיתותם וערכם של הדברים, להגדיל את מעגל ההשפעה שלו. רק כך יגבש הלומד את זהותו הייחודית ויוכל להיות משמעותי עבור הסובבים אותו ולהשפיע גם עליהם. המחויבויות שאנו מקבלים על עצמנו כלפינו וכלפי אחרים, והיושר האישי שבו אנו נוהגים כלפי אותן מחויבויות, הם תמציתה של הפרואקטיביות שלנו וביטויה הברור ביותר.

"אלוהים תן לי את האומץ לשנות את הדברים שאפשר וצריך לשנות, את שלוות הנפש לקבל את הדברים שאי אפשר לשנות, ואת החכמה להבדיל ביניהם".

מעגל ההצלחה: הוא המעגל שנוצר בעקבות הרחבת מעגל ההשפעה הקיים.

מנהיג פרואקטיבי מצליח בעזרת כישוריו ויכולותיו להרחיב את מעגל ההשפעה שלו על סיטואציה ספציפית ולהקטין את מעגל הדאגה. כל זאת תוך מודעות למיצוי יכולותיו האמתיות. בשלב זה אל לו לאותו מנהיג להמשיך להשקיע אנרגיות במעגל הדאגה. עליו להמשיך לתחזק את מעגל ההשפעה החדש שיצר/ מעגל ההצלחה ולתקשר אותו לעצמו ולסובבים אותו. מעגל הצלחה זה מזין אותו באנרגיה פנימית וחיצונית, עוזר לו לתחזק את המעגל החדש ומייצר תשתית למעגל ההשפעה הבא ברדיוס גדול יותר.

8 פרמטרים בעזרתם מגדילים את מעגל השפעה ומייצרים מעגל הצלחה בעל רדיוס גדול יותר:

1.   חזון: ככל שהחזון או ה"אני מאמין" של המנהיג יציב יותר ופונה לטווח הארוך יותר, הסיכוי להגדיל את מעגל ההשפעה גדול יותר. הראיה או הפרספקטיבה היא רחבה יותר ומאפשרת בנק כלים, פתרונות וכיוונים גדול יותר. ה"אני מאמין" נותן כיוון וכוח להגדיל את רדיוס מעגל ההשפעה.

2.   יכולת אינטגרטיבית: ככל שהיכולת והראייה האינטגרטיבית של המנהיג גדולה יותר הוא יכול להשליך ממעגלי השפעה אחרים או דומים ולהגדיל את מעגל ההשפעה שלו. האינטגרציה מחזקת את האמונה בהצלחת הדרך, מעשירה את בנק הכלים ונותנת תחושת מסוגלות גבוהה יותר למנהיג.

3.   יוזמה: לא ניתן להגדיל מעגל השפעה באופן משמעותי בצורה ריאקטיבית/ מגיבה. ככל שהמנהיג יסתכל יותר קדימה, יתכנן יותר לטווח הארוך, יצפה את נקודת החוזק והתורפה, וייזום: מעגל ההשפעה יגדל.

4.   אומץ: היכולת לקבל החלטות לפי ה"אני מאמין" שלי גם אם זה בניגוד למקובל, תוך התגברות על פחד מכישלון. היכולת לקבל החלטה המנוגדת לסיכויים להצלחה מתוך דבקות ואמונה ביכולת.  

5.   דוגמא אישית: היכולת להוביל דרך עשייה עצמית והצבת רף סטנדרטים גבוה בעצמו. המנהיג מוכיח בעצמו שהצליח להרחיב את מעגל ההשפעה של עצמו בעצמו. הוא דורש מהסובבים אותו לפחות את מה שהוא דורש מעצמו.

6.   ענווה: מעגל ההצלחה ניכר במעשיו של המנהיג ולא בדבריו. מבחן המציאות או מבחן המעשים או שיעיד על הצלחתו ולא האופן בו הוא מתקשר את מעשיו.

7.   חדשנות: יצירת ושימוש בכלים חדשניים להרחבת מעגל ההשפעה עוזרים בתחושת לקיחת האחריות. מנהיג בעל יצירתיות המתורגמת לחדשנות בעשייה ובפתרון הבעיות מגדיל את מעגל ההשפעה שלו בצורה ייחודית ומועצמת, לעיתים אף דרך שבירת פרדיגמות.

8.   יועץ מומחה: לאור ההצלחה בהגדלת מעגל ההשפעה הופך אותו מנהיג ליועץ מומחה. נעזרים בשירותיו בשעות משבר ובמקרים חריגים כדי להגדיל את מעגלי ההשפעה השונים. הוא נתפש כסמכות המקצועית להגדלת מעגלי השפעה בעולם התוכן שבו יצר הצלחה.

·       הרעיון מתבסס על מודל מתוך הספר: שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד/ סטיבן קובי

The Manager Mindset/ Nir Golan / Managerial skills based on the model "Positions in Relationships"/ Orion-books: Part two

The PIR model was developed by Nir Golan, educational and leadership expert, as a result of years of experience in training managers and leaders. The purpose of this model is to improve communication and personal relationships by preventing arguments.

PIR involves acceptance, meaning that we pay attention to our thoughts and feelings with analyzing them—what is the position that is best for the situation. The benefits are extending across many different settings. It has been known that using PIR model can bring a variety of physical, psychological, and social benefits.

PIR model enhances relationships: PIR model training makes couples more satisfied with their relationship, makes each partner feel more optimistic and relaxed, and makes them feel more accepting of and closer to one another. They understand that a successful action is when they will be happy in their relationship, in that way they will prevent arguments. 

PIR model is good for our self-esteem: After practicing PIR model, it improves our self-esteem and ability to fight off our rights. We conduct more successful actions using less energy.

PIR model is good for our minds: PIR model increases positive emotions while reducing negative emotions and stress. When we use the "middle position" more often, and we get less emotional involved.

PIR model helps us focus: It helps us tune out distractions and improves our attention skills. We analyze the type of relations and become more aware to our behavior.

In a way PIR model fosters compassion and altruism: It makes us more likely to help someone in need as facilitators and increases activity involved in understanding the suffering of others. Because we understand better our position it might improve self-compassion as well.

PIR model is important to parents: Parents who practice the model report being happier with their parenting skills and their relationship with their kids, and their kids were found to have better social skills. They understand their position towards their kids according to their duty as parents. They manage to translate better their roles and responsibilities in to appropriate behaviors.

PIR model helps teachers: There’s behavioral evidence that teaching while using the model in the classroom reduces behavior problems and aggression among students, and improves their happiness levels and ability to pay attention. These teachers understood that "it's not all about them". Teachers used PIR model also show less negative emotion and symptoms of depression, and greater compassion and empathy. It also helps mental health professionals by reducing negative emotions and anxiety, and increasing positive emotions and feelings of self-compassion. This is the best way to prevent burnout and attrition.

The way to conduct a successful action according to the PIR model, is by identifying the "position" of the other person and adjusting your "position" to his/her position in order to gain your targets using less energy; or by changing the other person's "position" to the type of position that uses less energy.

http://nirgo.blogspot.co.il/2014/11/blog-post_12.html?m=1

The Manager Mindset/ Nir Golan / Managerial skills based on the model "Positions in Relationships"/ Orion-books: Part one

The PIR model was developed by Nir Golan, educational and leadership expert, as a result of years of experience in training managers and leaders. The purpose of this model is to improve communication and personal relationships by preventing arguments.

In order to use the PIR model properly we should be aware of our thoughts, feelings, bodily sensations, and surrounding environment.

PIR involves acceptance, meaning that we pay attention to our thoughts and feelings with analyzing them—what is the position that is best for the situation. When we practice PIR model, our thoughts tune into what we’re sensing in the present moment rather than rehashing the past or imagining the future.

The model has few principles:

• Every interaction between two persons is called an "Action": one person is 'Initiator' and the other is 'Response'.

• Each action has a purpose or a need which should be gained or fulfilled due to the action.

• A successful action is when the targets are achieved while using less energy.

• A 'Position' is the relative "communicational location" of a person in an action. In every interaction between two persons or more, each one places him/herself in relation to the other.

There are four optional types of positions:

Superior position: above the other person in order to "control" the other; the person "below" him/her.

Middle position: equal to the other in order to facilitate a successful action.

Inferior position: below the other person in order to fulfill the needs of him/herself using the person "above" them. 

Self position: taking care only of him/herself and his/her needs regardless of the position of the other person.

The type of position can be identified according to the content, the non-verbal language and the intonation used: the way the message is conveyed.

There are four sub position types:

Critical superior: always criticizes the other side and tells him/her what is needed to be improved.

Supporter superior: always supports the other side and protects him/her.

Obedient inferior: always obeys the other side and avoids conflicts. 

Rebellious inferior: always contradicts and doesn't obey the other side in order to rebel against him/her.

The way to conduct a successful action according to the PIR model, is by identifying the "position" of the other person and adjusting your "position" to his/her position in order to gain your targets using less energy; or by changing the other person's "position" to the type of position that uses less energy.

There are three types of relationships:

Balanced relationship: the type of position that responded to you is the same one that you referred to. 

Unbalanced relationship: the type of position that responded to you is different from the one you referred to.

Double-meaning relationship: there is no correlation between the type of position from the verbal, non-verbal and intonation aspect; (for instance, the content can be in Middle position, but the non-verbal message (body language and intonation) is in Superior position. This Double-meaning relationship confused the other side because he/she doesn't know to which type of position he/she should reply. In order to use the PIR model properly we should be aware of our thoughts, feelings, bodily sensations, and surrounding environment. When we practice PIR model, our thoughts tune into what we’re sensing in the present moment rather than rehashing the past or imagining the future.

http://nirgo.blogspot.co.il/2014/11/blog-post_12.html?m=1

מנהל בראש/ תקציר הספר

מיומנויות ניהול על פי מודל "מנחים ביחסים"/ הוצאת ספרים ״אוריון״

The Manager Mindset/ Nir Golan / Managerial skills based on the model "Positions in Relationships"/ Orion-books

 

במאה הנוכחית כולנו מנהלים: מנהלי משק בית, מנהלים משפחה, מנהלים פורום חברתי, או בעלי תפקיד ניהולי בעבודה. מנהל טוב יודע כי ניהול הוא מקצוע: יש לו שפה משלו, עקרונות, מודלים ושיטות. בספר זה מוצג מודל חדשני ויחיד מסוגו לתקשורת בין-אישית. מודל זה הנקרא "מנחים ביחסים", צמח מתוך הניסיון בשטח, ולכן הוא פרקטי ובר-יישום מיידי בכל תחום- בקשר עם בני המשפחה, בקשר עם חברים ובקשרים במקום העבודה. ניר גולן, המתמחה בעולמות למידה, הנחיה וניהול, הוא יועץ הדרכה ומנחה קבוצות מהמובילים בתחומו בארץ ובעולם. גולן הוא איש שטח ומכשיר מנהלים בארגונים רבים וידועים, וספרו הראשון הוא תולדה של שנים רבות של התנסות בתחום הכשרת מנהלים.

הספר מכיל חלק ראשון ובו הכרות עם המודל בליווי דוגמאות וכלים ליישומו בעולם הבינאישי בכלל והעסקי בפרט.

תקציר המודל:

מודל מנחים ביחסים/ PIR: Position in Relationships model

מודל ״מנחים ביחסים״ פותח ע״י ניר גולן, מומחה לחינוך ומנהיגות. מטרת המודל לשפר הובלת כל אינטראקציה בין-אישית למקסימום השגת המטרות במינימום אנרגיה או השקעה.  

מושגי יסוד במודל:

״פעולה״- כל אינטראקציה בין שני אנשים או יותר.

לכל פעולה יש סיבה: לתת מענה לצורך של אחד הצדדים או יותר, להשיג פתרון או כל מטרה מוגדרת אחרת.

״מנח״- מיקום יחסי של כל אחד מהצדדים במהלך פעולה. המיקום היחסי הוא קבוע או משתנה במהלך פעולה.

מטרת כל פעולה להשיג מקסימום הצלחה במינימום אנרגיה דרך התמקמות במנח המתאים ביותר לכך.

·      קיימים 4 סוגי מנחים:

״מנח עליון״- ממקם את עצמו יחסית מעל הצד השני, מטרתו להשיג שליטה על הצד השני דרך יצירת תלות של הצד השני בו. 

״מנח אמצעי״- ממקם את עצמו באותו גובה יחסית לצד השני. שם את הצלחת הפעולה במרכז ולכן רואה את שני הצדדים שותפים לפעולה מאותו מיקום יחסי. 

״מנח תחתון״- ממקם את עצמו יחסית מתחת לצד השני. מנסה להשיג מענה לצרכיו בעזרת הצד השני, תלוי בו. 

״מנח עצמי״- מחובר וקשוב לצרכיו האישיים ללא התייחסות למיקום היחסי של הצד השני. 

·      קיימים 4 תתי מנחים:

״מנח עליון ביקורתי״- מנסה להשיג שליטה על הצד השני דרך העברת ביקורת והצגת הדברים שעל הצד השני לשפר.

״מנח עליון תומך״- מנסה להשיג שליטה על הצד השני דרך תמיכה והצגת הדברים שעל הצד השני לשמר.

״מנח תחתון צייתן״- מנסה להשיג מענה לצרכיו בעזרת הצד השני תוך כדי ציות והסכמה לכל דבריו.

״מנח תחתון מרדן״- מנסה להשיג מענה לצרכיו מהצד השני, דרך מרדנות ואי הסכמה.

·      קיימים 3 סוגי יחסים:

״יחס מאוזן״- סוג המנח שאליו פניתי במהלך פעולה הוא סוג המנח או תת המנח אשר חזר אלי בתגובה.

״יחס בלתי מאוזן״- סוג המנח שחזר אלי במהלך פעולה שונה מסוג המנח או תת המנח אליו פניתי.

״יחס כפול״- המסר המילולי, שפת הגוף והאינטונציה אינם בהלימה, אינם יוצאים מאותו מנח: כל אחד מהמסרים מגיע ממנח אחר. 

חלקו השני של הספר משלב כלי ניהול פרקטיים בליווי דוגמאות עסקיות ליישום המודל. לרשות כל מנהל מספר כלים ניהוליים האמורים להתקיים כשגרות. להלן הכלים בהם הספר עוסק:

·      ניהול הפרט- מול עובד יחיד:

1.​ משוב online – מתקיים בזמן ביצוע הפעולה על ידי העובד, לשם שיפור מידי בטווח הקצר.

2.​ משוב offline – מתקיים לאחר ביצוע כמה פעולות על ידי העובד, לשם שיפור עתידי, בתהליך ארוך טווח.

3.​ שיחה אישית – מתבססת על שני המשובים הקודמים ותצפיות נוספות, לשם מתן תמונת מצב ושיפור לאורך זמן. שיחה זו משלבת רובד מקצועי עם רובד אישי.

• ברגע שמתגלה פער בתהליך הנ"ל, כלומר קצב התקדמות העובד אינו עומד ביעדים או שקיים פער בתפקודו הכללי של העובד, על פי נורמות הארגון, נדרש המנהל להשתמש בכלים נוספים: 

4. שיחת הבהרה- שיחה שמדגישה בפני העובד את הפער שנוצר בתפקודו המקצועי ו/או בתפקודו הכללי.

5. ​שיחת שימור/ אזהרה – שיחת התרעה בפני העובד על אי שביעות רצון מתמשכת מתפקודו. בשיחה זו מועברת אל העובד האחריות המלאה להמשך התהליך. 

6.​ שיחת שימוע – הצהרת כוונות לגבי פיטורים: הקשבה מלאה לדברי העובד לפני ההחלטה הסופית.

7.​ שיחת פיטורים – פיטורי העובד כאשר העובד יוצא שבע רצון מהתהליך ומההשקעה בו.

• חניכת עובד חדש – מודל החניכה ככלי להכשרת עובד חדש לדרגת עובד עצמאי על ידי הקניית מיומנויות מקצועיות.

·      כלים לניהול הצוות:

1.​ תדריך – הסבר קצר הנותן כלים להצלחת הפעולה העסקית הקרובה.

2.​ רענון – הדרכה קצרה החוזרת תוך כדי התהליך על נהלים, דגשים מקצועיים, שיביאו להצלחת הפעולה בטווח הרחוק .

3.​ ישיבת צוות – רתימת הצוות למטרה מסוימת ושמירה על מוטיבציית העובדים לאורך זמן. מפגש תקופתי של כל הצוות למטרת הסקת מסקנות ושיפור מתמיד.